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1、主讲：任涛旧方法拍上拍下拍左拍右拍前拍后新方法拍右拍后拍下拍前拍上拍左学习障碍名师堂 企业管理咨询有限公 司宗旨： “汇世界名师之精华，树百年 企业之品牌”经营理念：“协同企业共创辉煌，打 造优质精英团队” 精神： “高效、专业、实战、共赢”方法：系统化、规范化、流程化、制 度化 经营特色：名师堂不断快速地引进国际最新科 学的管理技术和观念，分析不同的企业 实际情况和需求，结合丰富的实践经验 和团队智慧、创造策略和管理技巧，量 身订做，协助企业完善培训体系，培育 高素质人才，整合管理机制，进而全面 提升品质与生产力，强化企业国际市场 竞争力！微利时代微利时代“成本管成本管 理理”是企业的命脉是
2、企业的命脉 ，掌握打造企业成，掌握打造企业成 本管理全新之路。本管理全新之路。 前言一、案例学习的重要性案例教学在法学、医学、建筑领域使用了很 长时间建筑专业如果要拿到学位，就要与老师共同 设计一座建筑物医学专业要毕业，就要与老师共同为某人治 病一、案例学习的重要性当事人还原决策现场，由学员扮演决策 者，进行课堂讨论，课后进行跟踪；世界500强企业中近90%应用到标杆管 理二、案例学习的误区国内企业案例学习的误区对象选择的误区重视表面的技巧和方法，忽视背后的逻辑重视个别的职能因素，忽视系统的互动完全的模仿而没有创新“速食”心态和本末倒置二、案例学习的误区几十年来，美国所有汽车公司都在向丰 田公
3、司学习，但还是落后于丰田国内都在学习格兰仕，能赶上格兰仕吗 ？三、国内案例的困惑1 1、学校对人才培养的管理教授、学生2、企业家和经理人能否冷静、客观3、真正有专业水准的人不愿投入案例研 究成本分析作好成本管理要从成本分析作起， 成 本分析需要运用经验，产品知识和综合 判断能力对实际或是预期的成本包括原 物料成本；人工成本；加工费；管理成 本等加以估计。成本按其不同产生和存 在形式可分成固定成本；可变成本；半 变动成本；直接成本；间接成本和总成 本。 什么是总成本？ 相关工序所造成的成本的总和 四、格兰仕案例及研究过 程 u格兰仕介绍u19781983创业（畜毛加工u19831992多元化（纺
4、织）u19921998不相关多元化（ 微波炉、轻纺）u19992000专业化（微波炉 ）u2000至今（微波炉、小家 电、空调）要在当今的全球经 济中生存，关健是 通过世界级的运营 ，向顾客提供优质 的、具有竞争性价 格的产品和服务第一讲第一讲 格兰仕成本的三大来格兰仕成本的三大来 源源 成本管理的四个障碍格兰兰仕低成本的三大来源：战战略、文 化、方法建立成本管理系统统是公司要做的第一 优优先选择选择（一）成本管理的四个障碍1、企业比较重视战术而忽视其它管理方法、战略、模式、苦行僧2、把成本看成是生产、财务部门 的事3、差异化与低成本对立4、虚荣心、习惯格兰兰仕低成本的三大来源 ：战战略、文化
5、、方法（一）战略 1、格兰仕把成本管理当作全公司的大 事（专职管理会计） 2、成本管理本身需要战略性思维 3、成本战略创新 4、难以模仿的成本战略1、专做微波炉 2、专做制造环节 3、国内品牌，国外OEM 4、其它差异化把对手设备搬来做OEM （减少固定资产的成本）战略其它案例 1、戴尔电脑 2、比亚迪电池 3、德国阿尔迪（ALDI）公司（食品连 锁） 4、深圳一家旅店文化“苦行憎”文化1、愿景全球名牌家电制造中心2、使命竭尽全力使广大消费者辛勤 的劳动成果更富有价值3、价值观人是格兰仕的第一资本努力，让顾客感动无效、无质是成本天敌（预算）最可靠的利润是从牙缝里挤出来的方法l做与竞争者不同的事
6、l以不同的方式做事l与众不同（二）低成本的关键？ 1、 三线制第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。2、 三道制第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查 核。3、 三段制1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。第二讲：快速降低成本的八大方 法 一、如何简化组织及精简人员 二、如何降低技术成本 三、快速降低采购成本 四、如何快速降低生产成本 五、快速降低质量成本 六、如何降低物流成本 七、如何快速降低营销成本 八、管理成本 一、如何简化组织及精简人 员1、如何
7、简化组织2、如何彻底实施目标管理及分层负责3、如何善用间接人员4、如何减少加班5、如何精简人员管理成本机构、人员精简职能直线式的三层组织机构、一竿子到 底；反应快，老梁总：避免“不拜这个 神，到不了这个庙”管理人员精简；20000名员工，只有160 名管理人员一、如何简化组织及精简人员：（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数 ：1、三层式组织。2、少设副主管。3、废除亏损且无前途厂部。4、不同地点同性质工厂或单位合并。5、单位间职务调整。6、单位及人数按功能需要调整。7、加强研发及行销单位。（二）如何彻底实施目标管理及分层 负责1、共同订立目标，确立原则。2、充分了解职责、工作计划及安排。
8、3、互相要求成果, 主办与协办间互相报告进度及支援。4、主管关心及督导进度、成果、问题及困难。5、尊重部属职权并要求负责。6、严格要求成果。7适时肯定、激励及责罚。（三）如何减少杂项工作人员及 项目1、检讨杂项工作的必要性及生产性。2、简化必需的杂项工作。3、杂项工作人员服务更多的人或单位。4、杂项工作人员兼任生产性工作。（四）如何加强职能训练1、工作伦理训练。2、领导统御及执行力训练。3、工作方法训练。4、成立绩效小组，鼓励提案。5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。6、代理人制度。7、轮调制度。（五）如何善用间接人员时间及 兼职1、工作安排重新检讨。2、检
9、讨每人每天实际工作时间及工作状况。3、研究每人可否兼任其它工作之全部或一部分。4、人员减少或工作增加时，将工作分配给现有人员。5、检讨工作方法是否最简单有效。（六）如何灵活调配人员：1、实施多职能训练。2、同单位内人员按工作需要机动调配工作。2、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。4、主管于必要时支援单位内人员工作。（七）如何减少加班1、加班原因检讨及消除。2、加班绩效检讨。3、加班时数比较表。（八）如何精简人员1、按照管理计划作人力规划。2、减一人法。二、如何降低技术成本1、技术改进 2、模具改进 3、设计费用降低 4、作业流程之改进 5、工作设计 6、样品采购 7、自制还是外购 8、产品
10、淘汰技术成本技术领先设计简捷质量相同标准生产物耗最省技术成本从开始就降低成本目标成本产品设计预算成 本计划成本尽量采用通用件 价值工程：功能合理、小型化、便于 装配技术成本美国惠而浦和格兰仕微波炉比 较 项目惠而浦格兰仕螺丝钉20多个（接插 件）120多个变压器约3千克约6千克技术成本设计思路错误：过多考虑技术 上的高精尖，而不是降低成本机械电脑遥控远程电话 遥控技术成本深航 湿纸巾 饮料一份 午饭开胃品塑料餐具米饭水果糖果 如不够，还可再来一份午饭研发1、研发分类与费用分析2、样品采购3、自制还是外购4、产品淘汰5、产品增加技术成本研发分类与费用分析样品采购自制还是外购产品淘汰产品增加三、快
11、速降低采购成本1、供应商选择管理2、向你的竞争对手学习采购3、延迟付款4、组织及采购中腐败的防范 采购总成本在采购专业领域中，总成本是指采购成 本；运送成本；以及间接因操作程序， 检验，质量保证，设备维护，重复劳动 ，后续作业和其它相关工序所造成的成 本的总和。 总成本是一个相对复杂的 系统，但它是成本分析，采购决策，供 应商策略等都是至关重要的。 降低采购成本的方法 集权采购 成本降低法 价格比上次低，就可称为成本降低 成本规避法 包括在涨价之前累积一定的库存或 安排一次特殊的装运；签订长期的价格 保护条例等 1、采购成本 10%递 减供应商的选择 降价三步曲战略性合作管理供应商供应商开发自
12、配套和外购的平衡 采购组织及采购中腐败的防范换钱供应商的选择供应商的选择是中心 任务 上游、下游、水平法 采购和供应商保持对 立 （公开招标-别让采购 员谈价格）供应商的选择三大考核指标 质量占30%（稳定） 价格占40%（最低） 服务占30%（快速）竞标、竞标、还是竞标 沙丁鱼、鲶鱼降价三步曲简单降价要求C类简单对比法B类成本分析法A类简单降价转换采购地区。增加料源。外包。协力厂商单位成本 分析。简化设计。标准材料。材料平衡。材料替换。更改包装。共体时艰，协同作战。 简单降价合同洽谈阶段性降价指标市场压力简单对比法项目A供方B供方C供方价格 质量 价格质量价格质量线路板 168198187元
13、器件397387458显示屏 269299309外壳987857合计比较值成本分析法制造成本 原材料 外加工 直接工资 制造费用场地费+设备费+水电费 专项费用模具+开发费用 损耗自制件+外购件+半成品废品 销售战略性合作长期合作共同降低成本对供应商配合（准时、特殊）“宝钢南方+格兰仕=铁哥们”供应商管理简单的管理系统无ERP（1000：40）供应商会议辅导考核每月列出最差的20名，取消末位供应商 ，三个以上供应商：竞争、安全自配套和外购平衡自配套越来越多供应商跟不上挤成本质量保证采购组织及采购中腐败的防 范 采购组织和激励核心小组人员激励腐败的防范核心小组制度人员组成分管副总助理及各部经 理
14、高级业务骨干议事规则 平等 没有级别 专人记录职责 落实 发现和解决重要问 题优点 集思广益 决策和执行相统一 培养人核心小组人员激励基本工资+绩效奖（工资的3倍）绩效设定：供应商的开发成本的降低其他腐败的防范企业文化高层以身作则：阳光采购、把亲友团赶出 供应商队伍换岗长远打算、制度保障（核心小组、流程、 绩效）架构：谈判、决策、执行和检验分开向你的竞争对手学 习采购包装和运输四、如何快速降低生产成本 1、如何缩短生产周期2、如何消除八大浪费 3、如何控制领料及超量用料1、如何缩短生产周期一个流直通率日事日毕日清日高2、如何消除八大浪费 浪费的三种形式 制造过多的Muda。 存货的Muda。
15、不良重修的Muda 动作的Muda 加工的Muda 等待的Muda 搬运的Muda 时间的Muda 如何消除生产的八大浪费：流线化生产/安定化生产/平稳化生产/超市化 生产 Muda的三种形态l勉强：超过能力界限的超负荷状态。l浪费：有能力，但未给予充足的工作量 的未饱和状态。l不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状 态。即差异状态。Muda的三种状态不不 均均 衡衡勉勉 强强合合 适适浪浪 费费不饱和vs超负荷不饱和指的是生产计划安排散乱，工作 量不足，造成生产力浪费的现象（人员 方面的工作负荷量，设备方面的机器稼 动率）。超负荷指的是对于机械设备及人的能力 来说，过度的负荷。超负荷导致机械设 备的故障、品质的低下及人员的不安全 行为。浪费 MudaMuda是日文浪费的意思。但Muda还带有更 深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从 原材料开始，到最终产品或服务为止，在每 一个流程，将价值加入产品内（在服务业里 ，是把价值加入文件或其他的信息内），然 后再送到下一个流程。在每一个流程里的人 力或机器资源，若不是从事有附加价值的动 作，就是进行无附加价值的动作。Muda的分类l制造过多的Muda。l存货的Mud
