目标管理培训(新)

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1、目标管理 培训管理者应该掌握的管理工具*1n从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵 树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了 九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增 加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来 越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民， 问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不 起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。n我们大部分管理者也面临这样的局面，每天拼命地加班、加点，增加人员、时

2、 间投入，如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大 大提高.n工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们共同打磨一下自己的工具，学习 吸取一种有用的管理方法：目标管理。n希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。Date2n请思考：您在您的管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？n管理面临的核心问题n如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标,使之 自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作？Date3有目标的人会想方法 没有目标的人就会找借口不是你影响别人，就是别人影响你；不是你控制自己的命运，就是被别人控制;有了明确的目标，

3、才能去影响客户和下属，才能去 控制客户和下属，从而完成工作任务。在实现目标的过程中，才知道什么人是帮助你实现 目标的“好人”，什么人是浪费你时间的“恶 人”。能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不 是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的 . Date4品質決定命運速度決定成敗態度確定高度行動證明一切Date5nKPI: Key Performance Indicator,关键业绩指 标n- 是从KRA中提取出的主要工作目标。n- 目标是达成情況的衡量手段。 n- 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。nKRA: Key Result Area, 关键岗位要求n- 是指岗位职责中的主要

4、职责n- 对公司活动中最有价值的部份。Date6n管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理” 的概念。n德鲁克认为：目标管理是根据重成果的思想，先由组织确定并提 出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员 工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理 方法。n目标管理的设计思想是通过有意识地为部门设立一个目标，实现 影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。n任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各 不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的 努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生 出一种整体的业绩没有隔阂，没有冲

5、突，没有不必要的重复 劳动。Date7目标管理流程制定分目标 工作目标、工作期限 量化准则、管理方案落实实施管理方 案和制定绩效考 核制度设立总目标降低成本，提升 经营绩效。跟踪检查与审核，分 析目标未实现的原因 及提出改善方案考核管理绩效Date8什么是目标管理n目标管理不是计划管理；n目标管理不是对目标的管理；n目标管理是通过目标来实现管理；n目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企 业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目 标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一 种管理技术。Date9目标管理的核心n建立一个企业内的目标体系，全体员工 各司其职、各尽其能，推进组织目标的 达成。在一个企

6、业的目标体系中，总经 理的目标、部门经理的目标、车间主任 的目标，是各不相同的，但他们的目标 都和企业整体目标息息相关。企业整体 目标的实现，有赖于各部门目标的顺利 实现。Date101）KPI的定义2）设置KPI指标的意义3）KPI指标设置的原则KPI的定义、设置的意义和原则Date11KPI的定义关键绩效目标Key Performance Indexn是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种量化式目标管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。nKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法

7、。可以使部门主 管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。所以建立明确的切 实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 Date12设置KPI指标的意义nKPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持；nKPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进方向及评价标准，进而改善组织的氛围、 提高组织绩效的明确性、奖励性和进取性。Date13KPI指标设置的原则nSMART nSpecific： 目标要清晰明确nMeasurable: 目

8、标要量化nAttainable：具有挑战性、可实现性nRealistic ： 目标要组织与个人结合nTime-Table：目标要有时程Date14SMART原则nS即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；nM即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可 以获得的；nA即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高的目标；nR即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的 ，可以证明和观察；nT即Timebased，代表有时限，注重完成绩效指标的

9、 特定期限。Date15不同的组织有不同的KPI。但共同使命就是创造价值，因此， 每一个 单位，无论业务和职能，都是一棵“价值树”，每个成员,部门都要成为价 值树的枝杈，从而搭建起公司的总体价值树。KPI不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创 造是它的核心灵魂。以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成 时间要求的三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦 即我们认识和把握的“边际”。全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务 流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明、无缝 链接清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点

10、和关键路线，通过对 此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到 系统适配。我们需要什么样的KPI？Date16n 以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树状态： 在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较 多，在低端、后端，单纯性、业务性、水平性指标较多n 横贯组织的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管 理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划 预算、岗位设置、激励考评的指示工具。n 是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观 地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价 值产出”。因此，它

11、应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功 能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和 平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。 没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深 化工作。Date17投资回 报率销售净利率资本周转次数毛利率利用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图 用于呈现理念它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根Date18价值树视图，具有功能：n1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、 数值n2，形成从高到低，从前到末，横贯一体n3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价

12、值树的关系n4，通过测算，系统适配，n5，形像价值过程（PI)n5，定义关键控制点和控制线 (KPI)Date19自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。自下而上，将各级计划目标逐级汇总。 价值树与组织结构的匹配 目标值与部门预算的匹配 上级下达与下级汇总的匹配Date20将工作努力集中在一件事情上，便于完 成目标。 让目标集中，这样可以集中精力，解 决一个完整的事，哪怕对这个目标再进 行多项分解。Date21业绩型目标管理工作要求底线、必须做到。基 本指标：盈亏平衡点基本工作目标、基本标准，一般能 普遍做到。对比参考企业内往年同 期业绩水平确定目标。卓越目标、卓越标准少数人实现， 不做要求

13、。参考行业水平和个人期 望设定。Date22KPI指标分析的要点n重在数据的对比n重在问题的发现n重在对某一个“动作”的效果追踪n重在一套相对稳定的数据体系n重在趋势的分析Date23重在一套相对稳定的数据体系n稳定的数据结构体系n长期、稳定的数据积累n相对的经验值n与社会经济数据体系建立“关联”Date24重要性n数据积累非常重要，否则缺乏基础n相互的关联非常重要，不仅是心目中的“ 分”及格线n与“社会经济体系”建立“关联”能够最直 接的发挥的“效益”Date25重在数据的对比n没有对比的数字是苍白的、没有生命的n没有对比是无法发现问题的n没有对比是无法发现发展趋势的n没有对比就没有“好与坏

14、”Date2612341B每个方块几乎都可以成为研究的对象！Date27社会的生活警戒线时间水平富贫不安定Date28重在问题的发现一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用：n短期计划中的问题发现和评估作用n长期计划中的指导和过程控制作用一系列的“滞后性”表现在：n“控制”在整个管理过程中的滞后性n管理的特性决定了滞后性的存在n管理信息的滞后性n行业特性决定了信息的滞后性Date29重在对某一个“动作”的效果追踪n计划的发展趋势是否良好n计划目标是否能够完成n计划的制订是否存在问题n计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相 关因素n激励方案制订的是否可行，对业务有否帮助， 相关经验及教训n

15、某一项规定、政策 制订的是否合理，其长、 短期效果的评估Date30重在趋势的分析n通过对相对一段时间内的数据的跟踪来充分地 研究、发现当前各项指标的变化趋势n通过对这些指标变化趋势的“翻译”来判断管理 动作的正确与否n时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不 同可能分析的问题会截然不同n同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一 段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素 或不利因素Date31Date32目标量化举例n预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量n实 绩 达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、 外 销、占有率、货款回收率、新顾客n节约率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运

16、 费、外发加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、 文具用品费n提 高 率成本、收益率、服务、交货期间n周 转 率总资产、库存n工时效率开工率、上班率、加班、标准时间、工时 、闲置时间n安全卫生指标灾害次数、强度、患病率n改进成绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利 、事务管理、计算机化Date33nKPI法同时也符合一个重要的管理原理“二八原则”n在任何一个企业的价值创造过程中，普遍存在着 “20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的 价值；n而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80% 的工作任务是由20%的关键行为完成的。n因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。 Date34n简单的说来考虑三个方面： 质量 效率（益） 成本n三者是分开的又是联系的，工作、产品没有质 量其它都不用去谈，但光讲质量不讲成本就会 形