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1、公共部门绩效管理的理论与实践绩效管理综述绩效管理综述 绩效管理模型绩效管理模型 绩效管理的功能与作用绩效管理的功能与作用 绩效分类、绩效评估关系绩效分类、绩效评估关系 绩效评估基本流程绩效评估基本流程国内外政府绩效管理现状国内外政府绩效管理现状 政府绩效及其评估政府绩效及其评估 国外政府绩效管理的现状国外政府绩效管理的现状 我国政府绩效管理的现状我国政府绩效管理的现状 我国政府绩效管理存在的问题与对策我国政府绩效管理存在的问题与对策 存在的问题存在的问题 基本对策基本对策一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效管理绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、领导和职员全部参是一个完整的系统，在这
2、个系统中，组织、领导和职员全部参 与进来，考核者和考核对象通过沟通的方式，将组织的战略、职能、管理与进来，考核者和考核对象通过沟通的方式，将组织的战略、职能、管理 的方式和手段以及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不的方式和手段以及职员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不 断沟通的前提下，考核者帮助考核对象清除工作过程中的障碍，提供必要断沟通的前提下，考核者帮助考核对象清除工作过程中的障碍，提供必要 的支持、指导和帮助，与考核对象一起共同完成绩效目标，从而实现组织的支持、指导和帮助，与考核对象一起共同完成绩效目标，从而实现组织 的远景规划和战略目标。的远景规划和战略目标。1
3、.1.系统性：系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论 阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理绩效管理= =绩效考核绩效考核， 做绩效管理就是做绩效考核表。这种误区使得许多组织在操作绩效管理时做绩效管理就是做绩效考核表。这种误区使得许多组织在操作绩效管理时 省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌 握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，组握和使
4、用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，组 织的绩效管理水平也处于低层次徘徊。织的绩效管理水平也处于低层次徘徊。 什么叫绩效管理什么叫绩效管理一、绩效管理综述一、绩效管理综述2.2.目标性目标性绩效管理也强调目标管理（绩效管理也强调目标管理（MBOMBO），目标），目标+ +沟通的绩效管理模式被广泛沟通的绩效管理模式被广泛 提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，考核者和考核对象的努力才会有提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，考核者和考核对象的努力才会有 方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于组方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地
5、服务于组 织的战略规划和远景目标。织的战略规划和远景目标。3.3.强调沟通强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助考核对象沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助考核对象 实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效 管理的过程就是持续不断沟通的过程。离开了沟通，绩效管理将流于形式。管理的过程就是持续不断沟通的过程。离开了沟通，绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力
6、于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进 而改善组织的管理水平和管理者的管理素质。而改善组织的管理水平和管理者的管理素质。绩效管理的模型整个绩效管理体 系包括绩效目标 制定、绩效考核 和绩效改进三方 面。它们是相互 联系的，共同推 动组织实现组织 的成长发展目标 。三者是一个闭环 系统，表现为一 个不断强化的正 反馈过程。绩效目标制定 主管与下属 建立绩效合 约(目标体系 ) 达成承 诺 绩效考核 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效总结 新的循环绩效目标制定绩效考核绩效改进绩效 管理
7、绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效管理与组织运营组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向组织需要进行战略规划，形成组织的共 享愿景；组织良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化；组织良性运营须形成正反馈机制建立组织的绩效管理体系，不断推 动组织的成长，形成正反馈机制。战略 规划目标 设定绩效 管理组织运行 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的“引 擎”，没有建立绩效管理体系或没 有完善的绩效管理体系，就无法 激发起组织员工的工作热情与创 造性，最终将使组织走向衰落， 或失去
8、成长机会。一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效管理配套系统人力资源规划 升迁去留 人事决策组织文化与使命 价值观 共同愿景薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇培训体系 能力发展 素质提升绩效管理系统辅导改进资源激励待遇激励价值导向一、绩效管理综述一、绩效管理综述保证组织愿景目 标的实现绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的管理和评 估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩
9、效的提升。促进组织和个人 绩效改善的途径利益分配的评判 标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。绩效管理目的一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效考核：功能与作用功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能作用绩效考核是 合理使用人才的 基础 绩效考核是 岗位结构调整的 重要依据 绩效考核是激励员工奋进的 动力 绩效考核是实施人才培训的 依据 绩效考核是组织完成各项工 作目标的重要手段 一、绩效管理综述一、绩效管理综述评估结果使用薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评
10、价管理沟通 一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效分类与评估对象 绩效分类： 部门绩效 个人绩效 考核所适用的对象： 组织各部门（各部、处及其他同级单位） 组织内所有正式职员（各级管理人员及一般职员） 下列人员除外： 组织负责人 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯组织规章、制度或违犯国家法律的人员一、绩效管理综述一、绩效管理综述评估关系被评估者 （部门/个人）绩效管理委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通评估执行部门组织评估评估者 （直接管理者、第三方）相关部门相关部门信息提供信息提供民主管理委员会一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效评估实施流程（部门为例）评估申诉 绩效面谈 分数整合确
11、认 考核评价评价信息收集绩效目标 确认评估执行部门评估者绩效管理委 员会民主管理委员会相关部门被评估部门协助评估者审 核调整建议审核并确认绩 效指标及标准绩效指标及标 准、权重总体 控制提交指标及标 准调整建议组织信息收集 和汇总工作汇总各方信息 并进行分析填信息统计表 、满意度调查 表填信息统计表进行综合业 绩评价汇总评估结果 ，进行分数整 合评估结果总 体控制反馈并存留考 核结果进行绩效面谈 ，提出改进计 划确认考核结果 、绩效改进计 划反馈并存留评 估结果协助评估结果 复核评估结果复核 总体监控复核评估结果提交评估申诉一、绩效管理综述一、绩效管理综述组织协调组织协调确定考核目标 S M
12、A R T 目标要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方 法确保将所有的要素都囊括其中。 u明确的（SPECIFIC）：明确，清晰；例：“增加每日处理的通话” u可评估的（MEASURABLE）：量化，一种可供比 较的标准、获得具体成果的方式；例：“（增加）到每班次处理160次 通话。”一、绩效管理综述一、绩效管理综述确定考核目标 S M A R T 目标u有行为导向的（ACTION-ORIENTED）：执行，运作 ，创造成果；例：“增加签定的合同数量” u切实可行的（REALISTIC）：实际，可实现，精确 ，可行；例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” u受时
13、间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE- CONSTRAINED）：有计划，受时间控制，活动期限， 可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效考核指标构建的原则贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考 虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌 握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效考核方法介绍常用考核方法：排列法选择排列法成对比较法强迫分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法上述的种种考
14、核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。实践中，也经常针对具体 的考核目标要求采用相应 的考核方法。一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效考核等级考核是一种制度性评价。根据评估对象的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、 中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格 代号SABCD将B定义为评估对象评估对象必须达到，不达到即不能令人 满意。其他以B为原点给予评价。一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核等级的分布为了增强考核的竞争压力
15、，给予评估对象的考核等级应遵照正态分布原则。考核部门应督促各部门强制执行。考核部门可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。B ASCD考核等级分布示意图案例：GE组织的考核等级处理S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。 100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B： （中等）占50%。变动弹性最大。50% 得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效考核失败原因组织方面在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用 评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚考核对象，主管基于这些顾虑，
16、往往不愿确实考 核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工 作，幻想问题会自行消失。对考核对象而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导 致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对 考核对象造成负面回馈、打击工作信心和士气。 考核对象方面考核对象多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈 现给主管。 其他方面评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显； 绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。一、绩效管理综述一、绩效管理综述绩效考核面谈：要求与原则了解考核面
