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1、模块三 培训与 职涯规划 -育才篇模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位模块二 如何看人 不走眼 -选才篇模块四 绩效管理与 “问题员工” 管理- 用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇第一天内容回顾STARSTAR行为面试方法行为面试方法任务/目标 Task/Target 行动 Action结果 Result情景 Situation“育人篇”合格的教练 育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功
2、成名就，即时隐退挑选合适的 培训对象增强危机意识没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮 助 给实践机会/自学 修改招聘，提升 或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系 统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反 馈 提供更适当的工 具及政策 改进表现和激励 之间的链接培训经验介绍 新员工培训 经理人培训职业生涯规划 包括两方面的内容： 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组织 中的进步，其表现和 潜力符合组织的需要 人才梯队计划人才梯队计划 确保组织中 有合格的经理以 满足组织的近期 发展及长远规划人才梯队计划人才梯队计划
3、1010部曲部曲1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少
4、半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表人才替换表REALISTIC 现实型INVESTIGATE 研究型CONVENTIONAL 传统型ARTISTIC 艺术型ENTERPRING 进取型SOCIAL 社交型Holland 霍兰德职业性向测验 -不是所有人都可以当经理的！ 如何使员工与公司共同成长？如何使员工与公司共同成长？导入期导入期企业人企业人旗帜旗帜成长成长期期专业专业人人加油加油站站贡献贡献期期事业事业人人舞台舞台只有员工与只有员工与 企业共同成长，企业企业共同成长，企业 才能成为本行业的领导才能成为本行业的领导 者，才能实现公司的者，才
5、能实现公司的 愿景！愿景！让我们与企业一起成长让我们与企业一起成长模块四 绩效考核与“问 题员工”管理- 用才篇 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量 ” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效 管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其 工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只 蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的 蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每 天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多 。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，
6、测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱 每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花 蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于 上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励茫 盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人 的目标企业的战略目标企业的目标自 上 而 下 层 层 落 实如何不茫然做正确的事正确地做事问题行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受绩效后果 后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事反馈
7、 无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统如何不瞎忙慎用360度反馈建议的绩效考评流程图设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理 中国企业的绩效 管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理Key Performance Indicator KPI关键绩效指标Balance Score Card: BSC平衡计分卡EVAEVA
8、经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事绩效考核的类型和方法Management By Objective: MBO目标管理，1954美国当地时间11月11日上 午，95岁高龄的现代管理 学教父彼得德鲁克(Peter Drucker)“因自然原因” 在洛杉矶附近的家中辞世 。出生于1909年11月19日 的德鲁克最终没能等来自 己96岁生日平衡计分卡(BSC): 前瞻性的绩效考核方法Dr. David P. Norton 目标 考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标 考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标 考量学习与
9、成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略平衡计分卡 将战略落实到执行平衡计分卡 （BSC） 财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例为达到他的考核目标，他必须做为达到他的考核目标，他必须做 平衡计分卡 （BSC） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长行动计划跟员工沟通时注意：SMART（高明)Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的A
10、Agreed 双方同意中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通服从执行您的企业里有这种现象吗？ 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮 “问题员工”管理技巧 谁是问题员工？合格合格 合适合适合适合适 不合格不合格合格合格 不合适不合适不合适不合适 不合格不合格这些“问题员工”怎样管理出高绩效？
11、 功高盖主 ？ 完美主义 ？ 闷葫芦型的老黄牛 ？ 标新立异 ？ 推诿责任 ？ 爱找碴儿 ？ 光说不干夸夸其谈 ？ 脾气暴躁小人 阿谀 奉承 阳奉 阴违 落井 下石管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的 任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会 灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进 行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度 ，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要 触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉
12、时，立即就被灼伤即时性原则。 惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水 ，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目 的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈具有正具有正 确的价确的价 值观值观GE 活力 曲线模范模范 人物人物优秀优秀 业绩者业绩者边缘边缘 人物人物低效低效 率者率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3 倍于B类的奖励培养B类：每年 加薪去除C类：没有 任何奖励人员比例20% 70%10%关于授
13、权：谁得到了猴子场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一 下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下 属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方 案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我 现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二： 张经理到办公室后，和另一位下属小 钱开始了谈话。谈完后，张经理要离 开办公室去另外的地方，临走时说， “好的。你给我一份备忘录。” 场景三： 张经理在和另一个下
14、 属小孙会面时，他同 意为他让小孙作的公 关 建议书提供一切必 要的支持 结束谈话的时候张经 理说，“需要帮助尽 管告诉我。”场景四： 第四个下属，小李，刚从公司 的另一部门调任，将发起并管 理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头 ，订出一套新的工作目标，并 补充说，“我会草拟一个跟你讨 论的大纲。”摆脱猴子 基本规则： “任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时， 你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的 问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题 的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你 带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后 我们可以共同决定下一步谁
15、应采取什么行动。 “在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要 共同决定，我不会单独采取任何行动。 转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个 级别的主动性 1、 等着被叫去做（主动性的最低级） 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报（最高级） 猴子的照料与喂养 规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿 死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图 使他们复活上 规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大 数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。 饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。 规则3 在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只 规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过 邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经 理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这 可以在任何时间
