人本理念与人力资源管理

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1、人本理念与人力资源管理天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632人本理念与人力资源管理一、问题与诊断 二、讨论与思考 三、理论与探讨 四、思路与对策天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632问题1、我学校最辉煌、最成功的是哪一段时 间， 辉 煌、成功到什么程度？ 2、导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？ 3、现在，这些因素还具备吗？ 4、怎样才能使成功因素持续下去？问题5、目前影响学校进一步发展提高的最大瓶颈是 什么？ 6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？ 7、

2、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？ 8、哪些必须由领导者(主管部门)主持或参与才 能控制或改 变？ 9、哪些因素自己就可以控制或改变？问题10、 哪些现在就可以改变？11、 哪些需要创造条件才能改变？12、 需要创造什么条件？13 、由谁创造条件？ 问题14、从现在做起，我应该做什么？15、制定行动计划 （1）学校领导的计划 （2）部门领导的计划 （3）个人的计划心态决定行动，行动决定结果以不同的心 态看待同一 个事物，可 以得到完全 不同的结论 。烦恼的农夫 ；木桶理论“一个由木块做成的木桶，其盛水量是 由最短的木块决定的。提高盛水量的最 经济办法是将最短木块加长。”提高自己业

3、务水平的最快捷办法是找出 自己的弱点，然后全力克服。木桶理论找出你的这 一块戏说“企”字“企” 无 “人” 则成 “止”戏说“企”字要把“企”字写大， 首先必须把“人”字写大学校更是如此 !企业 : 人机器（厂房 ）原材料产品学校：人人人如何把“人”做大 ？如何吸引人才如何留住人才如何使用与激励 人才人本理念与人力资源开发第二部分讨论与思考外来1、整个社会市场经济改革的进一步深入 ，形成对教育系统的一系列影响： 2、事业单位人事改革的总体精神与要求 ： 3、私立学校和转制学校大量涌现，形成 对公办学校人才的有力争夺： 4、全社会素质教育的呼声与要求，与我 国传统的应试教育体系发生冲突，导 致学

4、校目标定位和价值理念的多重冲 突： 5、学生补课辅导、特长学习等形成的巨 大家教需求，对老师形成巨大的诱惑 ，同时，给学校的管理带来一定困惑 ：面对越来越多的老师走向家教市场 ，管不管？如何管？外来挑战学校从政经商私立家教观念标准其他内部问题1、教师待遇？ 2、激励机制？ 3、创新环境？ 4、职业通道？ 5、考核标准？ 6、考核方法？ 7、发展机会？ 8、学校文化？ 9、？人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为动力问题控制与调整：解决人力资源行为方向问题规划与开发：解决人力资源的数量、质量、结构与企业发展战略的适应性

5、问题人力资源的有关理解理念测验 1一个组织共有100人，那么，它的人力资源是 多少？ （1） ？ （2） ？ 劳动人事管理：封闭、静态、事务、执行 人力资源管理：开放、动态、战略、决策什么是人力资源？可以理解为： 一切能为组织目标服务的人的 能力（智力）都是组织待开发的资源。人力资源的获取功能：解决人力资源的从无到有问题。 途径： 1、融智：用别人的智能干自己的事（与融资比 较：用别人的钱干自己的事） （1）项目融智： （2）顾问融智： （3）走出去融智： （4）请近来融智： （5）培训融智： 2、招聘：人力资源的整合功能：解决人力资源的从外到内问题。 内容： 1、专业整合： 2、制度整合：

6、3、文化整合：人力资源的保持与激励功能：解决人力资源的行为动力问题。 内容：自我与超我结合、文化与制度并重的激励机制。人力资源的控制与调整功能：解决人力资源的素质匹配与行为方 向问题。内容：岗位动态管理与员工考核体系建立人力资源的规划与开发问题功能：解决人力资源数量、质量、结构与组织战略目标的匹配和适应问题。内容：人力资源的战略规划激励的困惑问 题 1、比起五六十年代，现在的 人变了：“精”、“滑”、“自 私”、“不听话”为什么 ？ 2、比起五六十年代，思想政 治工作效果下降了，为什 么？ 3、改革初期，奖金一度成为 人们调动职工积极性的主 要因素，目前效果也在下降，为什么？ 4、更多的问题？

7、管理者的迷惘1、改革开放的影响 ？ 2、社会进步的必然 ？ 3、商品经济的影响 ？ 4、知识经济的影响 ？ 5、人们思想变化了 ？ 6、管理者素质的变 化？ 7、心理结构变化了 ？ 8、更多的思考 ？人本理念与人力资源管理第三部分理论与探讨：人本管理的基本理念员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理 基础。所以，探讨行为规律， 必须首先探讨心理规律； 所谓“精”、“滑”、“自私 ”、“不听话”; 所谓思想政治工作效果下降; 所谓奖金的效果下降; 这些都是从行为变化显示出来 的，其原因固然有环境、政治 、经济、时代等多方面的影响 ，但是，最根本的影响，还是 来自心理结构的变化1、权威的研

8、究弗洛伊德：本我、自我、超我荣 格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型阿 德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展艾 里 克 森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获 得 或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段奥 尔 波 特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统 马 斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力2、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同 点或相似点进行整合，会得出以下结论： 1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的 ； 2、人存在以“自我”为中

9、心的“需要和动机”是得 到大 部分人的认同的； 3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向 的动机。3、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动 力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即 为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社 会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想 ，维护的也是社会的利益。4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力” ，后者称

10、为“超我动力”，分别可以定义为： “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满 足纯“自我”需要而产生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组 织、企业等）利益、社会需要而产生的动力 。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共 同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合， 构成了人的主要动力体系。动力结构自我动力超我动力两个动力的驱动自我超我企 业 目 标行 为管理体系管理 制度文化 理念两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚 穷了庙穷了和尚 富了庙员工行为组织目标与个 体目标的整合两种不平衡富了和尚 穷了庙穷了和尚 富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容： 1、使员工行

11、为方向指向组织目标； 2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持 在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论 传统思想政治工作是“只重视超我，不 重视自我”； 单纯物质利益的刺激是“只重视自我， 不重视超我”； 新的心理结构下，两者都不能真正调动 职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位自我超我 ABCD A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文

12、化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与组织的具体情况人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化 与制度并重”的人本管理“上不封顶，下有保底”的行为空间制度：利益底线 文化：道德底线文化引力：理想、 精神、价值观等利益引力：报酬、 成就、发展机会等制度许 可范围文化许 可范围实行人本管理建立“自我”与“超我”有机结合的激 励机制 创造管理制度与企业文化并重的管 理环境 将组织的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上 注重开发式管理：积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发 最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同

13、发展”企业目标与员工价值的结合组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施用企业价值整合员工价值组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施重新认识管理问题 （一）管理者需要思考并重点解决的问 题1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、

14、谁来确 定？（二）基本思路与线索个 体企 业自我超我制度文化思考切入点作用于 自我的 制度作用于 超我的 文化自我与超我结合、制 度与文化并重的思路关于自我动力极其结构 行为基本过程分析需要 动机 行为 绩效 结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足 2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励三个层次满足 三种期望 三个层次激励动力结构期望原理理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中 得 到东西的多少。理论模型激励力量=期望媒介性效价员工激励的公平原理公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标

15、；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾 不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的 制度下 仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平 的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分 利用这一心理特点。期望原理与报酬激励薪酬制度使员工产生好好工作就能得到更 多经济报酬的期望，从而提高工作积极性； 晋升制度使员工产生好好工作就能更快地 得到晋升的期望，从而提高工作积极性； 其他激励制度使员工产生好好工作就能得 到很多精神奖励的期望，从而提高积极性； 管理态度尊重、理解、沟通、分享也 是员工渴望得到的“个人结果”报酬，管 理者合适的管理态度可以使员工产生更高的 积极性 期望原理与成就激励成就需要的 满足程度工作成果中个 人贡献体验工作成果比较优 势体验工作团队的大小个人在团队中的地位工作自主性的大小比较机会的多少比较标准的多样化期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度； 2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度； 3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验； 4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益 ； 5、职业通道 h