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1、6-SIGMA 6-SIGMA 战略概括战略概括高层管理研讨会深圳市德信诚经济咨询有限公司天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：1755696326 SIGMA 的突破性效应TEXAS INSTRUMENTDUPONT得益于6-Sigma的著名企业 Motorola 1987 Texas Instrument 1988 ABB (Asea Brown Boveri) 1993 Allied Signal 1994 General Electric 1995 Kodak 1995 Siemens 1997 Nokia 1997 Sony 1997得益于6-Sigm
2、a的著名企业6-Sigma80 706050403020100U$Jan 1987Jan 1988Jan 1989Jan 1990Jan 1991Jun 1991Sep 1991Dec 1991Mar 1992Jun 1992Sep 1992Dec 1992Mar 1993Jun 1993Sep 1993Dec 1993Mar 1994Jun 1994Sep 1994Dec 1994Mar 1995Jun 1995Sep 1995Dec 1995Mar 1996Jun 1996Sep 1996Dec 19961996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司)全面优质管
3、理(TQM)实施6 Sigma Allied Signal的股价大幅度上升GE实行6-Sigma后的财务回报- 30+ 320+750+16001996199719981999 (Est)$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$380$700 $450$1200$500$2100成本利润(资料来源:GE 1998 年年报）单位；百万美元Motorola实施 6 Sigma19801975Motorola电视机 事业部生产由于 利润效益极差而 失败，并被日本 公司购买1982目标：在5年 之内，质量提 高10倍19811
4、981以质量和顾客整体 满意度为核心（ TSC）1986Bill Smith 先生向总 裁Bob Galvin先 生提出建 议设立集团质量 办公室及 执行官启动质量系 统评审计划 (QSR)公司质量运动 “质量大觉醒计划”建立Motorola 培训和教育中 心(MTEC)6-Sigma理论 和概念初始 化 我们的质量 恶名远播198719921995工程技术工程技术 突破性改善突破性改善 解决方案解决方案计量化计量化 质量管理质量管理 技术技术n Nokia, Seagate, GE, Allied Signaln Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnso
5、n Control, Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,etc.Motorola Texas Instrument6 Sigma历史企业化战略管理企业化战略管理Motorola 6-sigma 绩效-过去12年 平均每年生产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过 84% 消除99.7%制程不良 节省制造成本超过110亿美金 实现综合收益增长平均每年17%为什么考虑 6-SIGMA方法及技术?当企业想进一 步扩大利润时 会遇到什么困 难？当企业想进一步扩大利润时 会遇到什
6、么困难？由于不断增加要求的监测，测试及解决问题的对 策而造成质量成本升高的例子，举不胜举不使用6 Sigma的企业，质量成本通常会很高 他们需要花费25%-40%的效益来解决问题使用 6 Sigma的公司 “通常只需要花费5%的效益来解决问题”. “GE 每年会花费80亿-120亿美元” Jack Walsh质量成本为什么选择 6 Sigma?-1外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 老化培训数据收集和分析检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格6-Sigma 能 够将质量成
7、本降低到5% 以下由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成 高成本的例子不胜列举已经解决了的问题却又反复出现当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？当企业想进一步扩大利润时 会遇到什么困难？1) 由于繁琐的监视，检测及解决问题的对策而造成 高成本的例子，你能一一列举吗？2) 已经解决了的问题却又再次出现3) 现有的改善活动不足以去吸引有发展潜力的客户为什么选择 6 Sigma? 3 6-Sigma突破性趋势Def ect Rat e第一年第二年第三年6- Sigma时间一般的改善活动不良率6-Sigma将“1/2改 善”的时间缩短当企业想进一步扩大利润时会遇 到什么困难？1) 由于繁琐的监
8、视，检测及解决问题的对策而造 成高成本的例子，你能一一列举吗？2) 已经解决了的问题却又再次出现3) 有发展潜力的客户对正在进行的吸引客户的计划 不了解4) 没有系统性的方法来实施成本效益改善计划为什么选择6-Sigma?-4:系统解决方案突破性绩效改善超过30个可能的变量10 - 158 - 101 - 34 - 6控制 从DOE 过渡到 SPC 控制图表 Positrol plan 消除控制图表 防呆错失设计改善改善 多变数分析 回归分析 全因子法 部分因子法 3水平实验 使用关于DOE的统计软件分析 建立运作图表 非自然变动性因素消除 过程能力分析 失败模式及效果分析(FMEA) 数据层
9、次化 假设检测量测 发展量测系统 量测系统评估 GR&R方法 基础评估调查过程 实验计划法协助测量能力改善定义定义 DMAIC模型介绍 6 Sigma模拟练习 客户评估 Process mapping Sigma 绩效衡量 响应变量确认6-sigma 将提供有效的持续改善技 术，成为企业重要的竞争力之一， 其结果也将直接贡献于财务回报上不良率改善30%改善50%或周期时间改善20%改善25%或生产力改善10%改善15%每个项目第一波成熟时6-Sigma项目的典型具体目标通常一个项目由1个黑带人员和2-5个绿带人员负责. 每一个项目一般需要3-5个月.6-Sigma项目的典型具体目标以往的经验（
10、Motorola, GE, Seagate, ）每个6-Sigma 项目会取得价值HK$8001200k 的经济 效益每一个黑带资格人员可以管理4-6个6-Sigma 项目在第一阶段中，有15个黑带人员受训，每个黑带人员 负责一个项目. 平均会有至少9个项目成功6-Sigma项目的典型具体目标根据以上所提供的数据，在第一阶段的财务回报将会为 HK$8001200k/项目9个项目 = HK$720010800k (第一阶段的一般周期为8个月)6-Sigma 项目的年度财务回报为（保守的估计,每一个黑 带人员可以完成4个项目， 60%的项目会取得成功）HK$8001200k/项目4项目/黑带 x
11、15黑带= HK$2.884.32kk 为什么选择6-Sigma? 6-Sigma 能够将质量成本降低到5% 以下 6-Sigma 将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上 6-Sigma将“1/2改善”的时间缩短 6-Sigma将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之 一，其结果也将直接贡献于财务回报上6-Sigma 通过建立有竞争力 的改善系统资源为企业带来 突破性改善，并提供6 Sigma 系统解决方案什么是6-Sigma ?什么是Sigma（ ）?91110 = xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割100
12、0个产品后，测量每个产品的长度 ，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： :91110Sigma (标准偏差) = ( - x)2N - 1什么是Sigma（ ）?0.1350%0.1350%-4-3-2-1+1+2+3+499.73%68.26%正态分布什么是Sigma（ ）?规格上限目标什么是Sigma（ ）?规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率1234566 Sigma过程1Some Chance of Failure3320.135% 不 良率0.135% 不 良率3 Sigma过程 1320.135% 不 良率1320.135% 不 良率规格上限So
13、me Chance of Failure目标什么是Sigma（ ）?规格下限0.135% 不 良率3 Sigma过程1.5 漂移6.68% 不 良率规格上限Some Chance of Failure目标什么是Sigma（ ）?规格下限0.001ppm 不良率0.001ppm 不良率1234566 Sigma过程3.4 ppm 不良率1234561.5 漂移-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 规格 下限规格 上限规格界限 ppm1 sigma3173002 sigma455003 sigma27004 sigma635 sigma0.576 sigma0.00
14、2什么是Sigma（ ）?但制程平均值 () 往往在规格中心点周围漂移，漂 移幅度在规格中心点1.5 范围内。如果将1.5 漂移计算在 内， 6质量制程的不符合规格产品 =0.00034% =百万分之3.41.5 1.5 规格下限规格上限Sigma 等级不良品率（百万 分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4什么是6-Sigma ?1990年大多数公司6-Sigma 目标民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分电子产业6-Sigma 目标2到3个Sigma项目 = 5倍改善 3到4个 Sigma项目= 10倍改善 4到5个 Sigma项目=
15、27倍改善 5到6个 Sigma项目 = 70倍改善行李失误率工程技术改善 过程中的头号 敌人?对工程技术人员6-Sigma 是独特且强大的技术来面对变异 (Variation) 的问题。它能让不良率、运转周 期及生产能力有突破性的改善。何为6-Sigma 及其效益 ？对管理人员6-Sigma 是一个完整的计量性管理系统。籍由 技术幕僚具备的计量决策技术与纪律，让组织 的持续性改善活动变得容易且有效。何为6-Sigma 及其效益对企业组织6-Sigma 是一项策略，引导组织人力资源 由应付每天运作中的问题，转变到达成组 织关键绩效指标(Key performance indicator KPI) 的具体实施路程上。籍由 推动改变组织的“结果应变文化”成为“过 程改善文化”，来增加企业组织运作的效 能。何为6-Sigma 及其效益供应商产生变量资产顾客服务灵活性关键绩效指标资源设计/ 生产交付客户6-Sigma 战略发展通往6 Sigma文化架构之路全面了解Six Sigma 文化6制度化并建立6
