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1、XXX集团培训体系调研报告 （内部稿） 1内部绝密资料 外传后果自咎 目 录一、调研工作回顾二、调研思路与分析三、改善思路与建议四、下一步工作2内部绝密资料 外传后果自咎 调研工作回顾有道公司受XX集团的委托，开展培训体系建设项目的 咨询服务。在 XX集团的支持和配合下，项目组用了37天的时间，顺利地完成了调研工作。此阶段的主要工作如下 ： 2009年9月15日，在XX集团人力资源总监贺总的主持下，集团人力系统全体参加了 项目启动会；有道公司咨询师做了“如何有效构建培训体系”的专题培训。会后，双方联合项目组就工作内容、进度、双方需要配合的工作等进行了深入沟通； 2009年9月15日至10月22
2、日，在XX集团项目组成员尤其是商学院的大力配合下， 项目组对XX集团四大产业公司及所属事业部的375名职工进行了一对一的访谈， 通过访谈了解了XX集团人力资源方面尤其是培训体系建设方面的相关信息。（访 谈情况见表1） 项目组结合访谈、现场考察和资料阅读掌握的信息，通过与XX集团项目组成员的 多次交流与探讨，综合分析，提炼观点，完成本调研报告。3内部绝密资料 外传后果自咎 访谈工作概况（表1）访谈访谈 部门门人次合 计计 集团与 资本运营2828RT部室营销中心饲料研究中 心检测中心动保中心17125181587繁育中心JN事业部贸易事业部河北事业部吉林事业部1417152923 调理产业园事业
3、部国销事业 部HQ事业部RJ事业部KJ食品1761919451841农业公司PD厂JMY厂111211总计3754内部绝密资料 外传后果自咎 目 录一、调研工作回顾二、调研思路与分析三、改善思路与建议四、下一步工作5内部绝密资料 外传后果自咎 综合调研思路有道公司从企业生存的机理黑盒子理论出发，采用OLSSA模型，根据最终的 输出结果看成绩与问题，再从管理环节上寻找经验与原因，最终找出问题产生的 根源。企 业输入 INPUT输出 OUTPUT从输出效果看成绩与问题 （Output)执行改善方案以提高输出效果 (Achievements)从管理环节找经验和原因（Link）从观念与机制找真正根源（
4、System）针对原因和根源提出改善方案 （Scheme）6内部绝密资料 外传后果自咎从输出效果看成绩与问题（OLSSA ） 问 题成 绩学以 致用商学院办学理念：缺什么、学什么、教什么，学以致用 7内部绝密资料 外传后果自咎序号单单位人数X计计划培 训训次数A计计划完成 数 B计计划完成 率 C=B/A*100 %实际实际 培训训 次数D实际实际 培训训 率 E D/A*100%培训总时训总时 间间（小时时 ）F培训训人次 G培训总训总 人时时 H人均培训训 时间时间 =F/X人均培训训 次数 I=G/X备备注1RT1071232295.7%75326.1%132.0 31893449.50
5、 0.12 2.98 2RJ26724949100.0%84171.4%190.4 26266722.00 0.07 0.98 3HQ18964343100.0%43100.0%81.0 29225607.50 0.04 1.54 4贸易6366100.0%6100.0%10.0 134196.00 0.16 2.13 5国销9022100.0%3150.0%18.0 40130.00 0.20 0.44 6产业 园5236583.3%583.3%11.0 238805.00 0.02 0.46 合计631512912796.5%216155%442.49149169100.101.42上市各
6、事业部08年培训分析8内部绝密资料 外传后果自咎 培训输出结果输出结果表现方式衡量指标技能工作熟练程度人均劳产 率、事故率、 产品质量行为团队 磨合人员流动率、出勤率心态文化、价值观 的统一满意度当然，培训工作不是衡量人力资源工作的唯一手段，更不是员工满意的唯 一保障，报酬的公平性（对外、对内、自我） 、保健因素（工作环境、 就餐、休息、旅游等）、自我实现（晋升、发展）等都会影响到上述衡量 指标。 但是要构建培训体系，首先必须从结果出发，盘点现在培训工作的得与失 ，成绩与问题。注：由于公司近几年组织结构发生过几次变化，培训工作的主导部门和相关人员也 随之变动，没有统一口径的历史数据对公司培训工
7、作成绩进行说明。 9内部绝密资料 外传后果自咎 培训衡量指标层次考核问题衡量指标学员 反应培训目标是否合理、内容是否实用、方式是否恰 当、培训老师的学识和教学方法、手段是否有效？ 学员自己收获了多少？学员在培训中的感受、态 度和意见等。学习 成果学员培训后所获得的知识水平、掌握技能的程度 是否有所提高，在多大程度上有所提高？生产率、事故率、人员流 动率、出勤率、产品质量 等工作 行为学员在接受培训后其行为是否有所改变，是否将 培训中所获取的知识用于实践工作当中？受训人主观感受（自评） 、下属和同事对比其训前 训后行为的变化情况。经营 业绩组织 是否因为培训经营 的更好了？产品生产周期 是否提前
8、，索赔的顾客数量及顾客投诉情况是否 有所减少？财务 方面与非财务 方面 的 ，如：投资回报、成本利 润率、售后服务等。10内部绝密资料 外传后果自咎培训工作总体感觉 （OLSSA） 重形式不重效果高高层领导 重视；领导 人上讲台全培训覆盖面广，从最高管理者到一 线员 工都参与其中强培训计 划执行力度强，基本能按照 年初的计划内容和时间组织 培训多培训手段多样，讲授、案例、拓展 、讨论 、沙盘模拟。低内训师 水平较低，没有经过 系统培 训，从课件制作到讲授效果达不到 培训师 要求缺培训效果评估手段只有现场对 培训 师的评估，缺少针对 培训目标的有 效评估手段弱培训体系性弱，没有对课 程进行分 门
9、别类 的针对 性和系统性设置少需求来源单一（调查 表，而且不是 贯穿年度工作中）形式效果11内部绝密资料 外传后果自咎从管理环节找经验和原因（OLSSA ） 培 训 师 资 体 系培 训 课 题 体 系培 训 制 度 体 系有了员工的需求，HR汇总，形成培训课题，需找内外部的师资力量 ，组织培训；在培训过程中，用签到表、评估表、定期考核一系列的 文件和制度来使员工参与培训，这是培训工作最常见的工作方法。12内部绝密资料 外传后果自咎从管理环节找经验和原因（OLSSA ）课题形成是员工提出HR汇总向上汇总形成计划下发执行 时间：一般在年末开展培训需求调查，其他时间不再进行大规模的调查工作； 方式
10、：采用电子邮件的方式发培训需求调查表，很少采用面谈的方式； 提出：大多数只是从本岗位工作需要出发考虑培训需求，这种岗位工作需求还停留 在满足“任职资格”的层面上，甚少从公司经营层面出发考虑岗位工作的要求和自身 发展的需求，即使有部分员工考虑了自身发展的需求，这种需求的表达也是不明确 的。例如很多员工提出需要“沟通”方面的培训，对于为什么要学习“沟通” ？学习人 际沟通还是管理沟通？以前的沟通课程对于自身有何帮助？希望新的沟通课程达到 什么效果等基本没有考虑。 落实：许多员工在谈到培训需求时说道：需求很好提出，反正每年都是那么些，至 于能不能给培训，就看领导怎么办了已经形成了一种无所谓的惯性思维
11、。注：以上信息内容源自内部访谈与已有资料分析培 训 课 题 体 系每次培训调查都是自下而上，员工从培训工作的开始阶段就参与其中，参与热情较高； 调研手段的单一，使得员工不能充分反映培训需求（毕竟不是所有人都会从HR的角度思考问题） HR的工作是汇总（自下而上），没有自上而下的统一的内容要求，使得最终的课题不成体系； 每年年度计划（课题）都会有调整，调整是依据各事业部当前工作重点，说明计划在年初提出时 ，对本部门工作的预见性不足。13内部绝密资料 外传后果自咎从管理环节找经验和原因（OLSSA ）公司培训师队伍分为内部培训师和外聘培训师，此外还有光盘、书籍和在线课程作 为补充； 外聘培训师：事业
12、部层级以上所组织的培训，如需外聘培训讲师，由集团培训管理 部统一组织联系与安排； 内部培训师集团要求各单位均需建立本单位培训师资源队伍，按照集团要求进行管 理； 集团组织过两次内训师的选拔，第二次选拔后组织过TTT培训，但是没有再进一步 的培训和指导； 内部培训现在采用领导人上讲台的方式实现； 对内训师，员工反映较多的是：课件太专业，术语太多；部门经理是以本部门以为 的重点进行培训，没有专项培训前的需求调查；不管什么内容都是所有人参加，没 有相关性；讲解时要有案例，不要读课件；案例不要讲国外的，要用本企业中发生 的等等。注：以上信息内容源自内部访谈与已有资料分析培 训 师 资 体 系领导人上讲
13、台既体现了公司重视培训，又在实践中锻炼了领导人的系统思维和表达能力 没有对内训师进行系统培训就上讲台，课件制作和授课效果都不是很理想，也是培训效 果不佳的原因之一； 内部培训师经过2次选拔都没有下文，员工有些懈怠，参与热情不高。14内部绝密资料 外传后果自咎从管理环节找经验和原因（OLSSA ）制度体系建设是在培训工作中的最“强大”的环节， 首先，制度完善，集团有培训管理制度，内训师管理制度，骨干技术员工 培训指导办法等一系列文件，培训工作开展“有法可依”； 其次，责任清晰，商学院、产业公司、事业部都有相应的岗位负责培训工 作，工作能够层层落实，组织上有保障； 第三，资源保障，不仅文件详细，公
14、司在硬件基础上予以了充分保证，商 学院的培训基地、产业园的视频培训系统、各事业部的会议室、员工餐厅 处处体现了公司对于培训工作的支持； 最后，考核严格，对于培训时间、人数、频次等项目的严格考核，也体现 出公司对于培训工作的重视，做到“有法必依”。注：以上信息内容源自内部访谈与已有资料分析培 训 制 度 体 系强调执行和落地直接体现了企业的文化和管理风格； 制度的逐渐完善反映出公司对于培训工作也在不断改进和提高； 对于专题讨论、以会代训等培训形式，制度中没有明确说明； 强调了培训过程的执行，对于培训与其他工作的联系程度不够，比如考核、薪酬、晋升 等，有规定，不系统。15内部绝密资料 外传后果自咎
15、这些问题和原因是 不是最根本的？从管理环节找经验和原因（OLSSA ）培训被看做解决问题的唯一答案； 培训缺乏目标； 培训变成了独立事件； 参与者角色被限制； 没有准备好员工改变的工作环境； 没有评估真正效果； 没有反馈。领导重视并参与； 基础（制度）牢固； 培训工作常态化； 员工认可程度高； 执行到位。经验原因已有的良好经验和 做法必须坚持！16内部绝密资料 外传后果自咎从观念与机制找真正根源（OLSSA ）1、培训为什么？2、培训什么人（岗位）？3、培训什么（知识与能力）？17内部绝密资料 外传后果自咎从观念与机制找真正根源（OLSSA ）解决组织问题 帮助人发展培 训 师 资 体 系培
16、训 课 题 体 系培训制度体系满足公司发展 需求；实现公 司战略目标HR要： 定方向 出思路 给意见培 训 师 资 体 系培 训 课 题 体 系培 训 制 度 体 系18内部绝密资料 外传后果自咎从人力资源管理运行模式图看培训工作的定位培训方法提供个性素质标准能力依据能 力 测 评 方 法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能 力 测 评 内 容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训 制度培训开发系统素质 模型素质 词典素质定义与 描述素质评价系统测评管 理办法考核评价考核 制度考核方法KPI 指标考核标准考核评价系统课程 设置课程 设置 标准考试认证考试认证方法考试 依据依据职责确 立职位标准职位 说明书任职资格 标准任职资格 等级制度职业 化行 为评 价系 统依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划薪酬 制度薪酬分配系统薪酬等级 确定依据招聘（内外）进入培训
