《建立以项目管理为导向的组织结构（PPT 37页）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建立以项目管理为导向的组织结构（PPT 37页）（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、提升金辉组织运营效率，建立以项目管理为导向的组织结构2 目录一、一、组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、三、福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述五、关于部门职能的研讨五、关于部门职能的研讨3 组织结构定义组织模式选择企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变常见组织模式有：直线式、职能式、事业部式、区域式、集团式、
2、矩阵式、混合式、流程式等，不同的组织模式，其优点是不同的，并且适合不同规模、不同素质、不同行业、不同战略目标的公司设计新的组织模式时需要综合考虑以下原则：分工专业化原则、不设管理副职原则、权力下移原则、资源集中原则、组织扁平化原则、与员工素质匹配原则、权责对等原则、分工与协作相结合原则、战略导向原则组织设计原则在设计组织结构时，应考虑公司的战略目标、公司规模、行业环境、生命周期、产品特点等因素；一般来讲，组织设计需要解决的问题有：治理结构、公司一级组织结构、职位发展、管理层级、管理幅度、管理层次、集权与授权、部门二级结构、部门定位与职能描述、管理副职等方面组织设计因素组织结构组织结构的定义4
3、组织 特征优点不足当区域环境的高度差异性，而区域又需 要较全的功能支撑时，这种结构是最有 效的。（1）适应高差异性的区域环境； （2）迅捷的服务实现 客户满 意； （3）适应不同的产品； （4）跨职能的高度协调 ； （5）在产品不多大中型公司效果最好； （6）决策分权。（1）失去了职能部门内部的规模发展； （2）导致了产品责任和联系环节 不够 全面； （3）失去了深度竞争和技术专业 化； （4）不利于产品的整合完善；示例总裁区域A区域C区域B营销财务HR营销HR营销财务HR财务常见的组织结构：区域式组织结构5 组织 特征优点不足（1）在大规模的企业比较适用； （2）适用于复杂产业 和产品组合；
4、 （3）适应不稳定的外部环境。（1）可实现 多个领域的高度集权和高度 分权； （2）促进基于经营 和管理的双向发展。（1）高管理成本； （2）集权和控制会牺牲效率； （3）集权和分权不清会带来职能冲突。示例公共事务经理法律顾问风险评测经理总裁人力资源 总监战略规划 总监技术研发 总监财务 总监管理策划 总监A公司总经理研 发 部 经 理财 务 部 经 理制 造 部 经 理H R 经 理B公司总经理研 发 部 经 理财 务 部 经 理制 造 部 经 理H R 经 理战略规划经理C公司总经理N公司总经理常见的组织结构：集团式组织结构6 组织 特征优点不足当外界环境具有高度的不确定性 ，技术具有多变
5、性，而职能部门 间存在着较高的相互依存性时， 这种结构是对中型规模、多重产 品线的企业是最有效的。（1）获得适应环 境所必须的协作； （2）产品间实现 人力资源的共享； （3）适合在不确定的环境下进行复杂的决 策和经常性的变革； （4）为职 能和生产技能的改进提供了机会 ； （5）在拥有多中产品的中型企业效果最佳 。（1）需要良好的人际关系和全面的培训； （2）耗费时间 包括经常的会议和冲突的解 决； （3）来自于环境的双重压力以维持权力平 衡； （4）对管理者的要求高。示例总裁产品A销售财务行政产品B产品C产品D生产研发常见的组织结构：矩阵式组织结构7 分工与协作相结合原则组织既需要分工，更
6、需要协 作，组织设计需要分工与协 作的有效统一。权责对等原则各部门和岗位的责任和权 力要对等平衡。资源集中原则将优质资源集中到公司的核 心部门。组织扁平化原则尽可能压缩管理层次，增 加管理幅度。与员工素质匹配原则组织结构不能脱离实际，需 要与员工素质充分匹配。分工专业化原则确保组织结构中的部门和各 岗位的专业性。权力下移原则将部分考核权和分配权逐 渐的下移到各部门。不设管理副职原则尽量在二级部门少设管理副 职，避免资源浪费和多头指 挥。战略导向原则增设、删除或调整部门的职能，逐 步规划以满足公司的中长期发展战 略。组织结构设计的基本原则8 目录一、组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决
7、的问题三、三、福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述五、关于部门职能的研讨五、关于部门职能的研讨9 运营效率提升：1、金辉自2003年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，一些迫切需要解决的问题阻碍运营效率提升，如：集团与福州金辉人员交叉，某些重要职能没有部门去负责，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。2、福州金辉与集团在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率
8、。部门职能：1、福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清2、部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能4、我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI。福州金辉组织设计期望解决的问题与公司战略匹配的矩阵组织：1、金辉目前采用职能式的组织结构，随着项目不断增加，已经暴露除了一些问题：部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。2、金辉作为典型的以若干项目为基础的运作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现： 不同项目间的资源共享、利用
9、不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。岗位设置：1、内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要；2、已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰3、部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象10 目录一、组织设计的基本理念一、组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述五、关于部门职能的研讨五、关于部门职能的研讨11 福州金辉新设计
10、的组织结构集团公司总裁福州金辉地产总经理A项目公司负责人B楼盘项目负责人C楼盘项目负责人外联部经理外联副经理外联副经理外联员文员财务部经理统计出纳会计异地财务经理经理助理档案管理员文化专员人力行政部经理人事文员行政文员前台副总经理工程部经理项目经理土建项目主管水电项目主管土建施工员景观工程员水电施工员副经理预算员土建工程员水电工程员部门文员副总经理策划部经理客户服务部经理产权员按揭员报备员副经理收款文员客户服务文员市场调研员策划专员网络营销员文员销售部经理销楼员12 项目公司开 发设 计工 程销 售类 型职能管理型矩阵管理型福州金辉地产公司将由职能管理型向矩阵型组织过渡开 发设 计工 程销 售
11、职责分工开 发设 计工 程销 售项目部项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境 不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享 ，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开 发设 计工 程销 售项目公司成为开发工作的全 权负责主体项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展
12、跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求 满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意13 建议福州金辉地产采取下图所示矩阵组织结构形式A楼盘总经理/副总B楼盘项目经理金辉集团总裁福州金辉地产总经理副总经理C楼盘项目经理客户服务部经理人力行政部经理财务部经理外联部经理策划部经理工程部经理示例：21.23.523121.51.50.5110.81.50.510.50.5D楼盘项目经理10.50.50.50.50.5项目部14 矩阵组
13、织结构类型工程部经理外联部经理行政人力部经理财务部经理策划部经理地产总经理楼盘项目经理A楼盘项目经理B根据项目性质可选择合适的矩阵组织结构的类型强矩阵组织结构弱矩阵组织结构工程部经理外联部经理行政人力部经理财务部经理策划部经理地产总经理楼盘项目经理A楼盘项目经理B项目运作特点：n项目经理决定在什么时候做什么事，要动用何种资源和技术，而职能部门经理决定将那些人员派往项目项目运作特点n项目中的全职人员可能只有项目经理1人，在项目实施的过程中职能部门没有调派项目所需人员，而是通过他们在职能部门的作用来服务于项目15 A楼盘项目经理B楼盘项目经理金辉集团总裁福州金辉地产总经理副总经理总工程师C楼盘项目
14、经理客户服务部工程部研发部人力行政部财务部策划部外联部福州金辉地产矩阵组织结构过渡第一阶段，将目前“项目经理”由现场施工主管角色提 升到项目全程协调人角色进行全程跟进、协调，并辅以相应专业和技能培训岗 位 1岗 位 2岗 位 1岗 位 2岗 位 1岗 位 2岗 位 1岗 位 2岗 位 1岗 位 2岗 位 1岗 位 2岗 位 1岗 位 2项目施工16 项目小组项目小组项目小组项目小组项目施工项目销售项目验收福州金辉地产矩阵组织结构过渡第二阶段，提升项目经理权限，由项目经理根据新程序 和标准对楼盘项目进行项目管理A楼盘项目经理B楼盘项目经理金辉集团总裁福州金辉地产总经理副总经理总工程师C楼盘项目经
15、理客服部工程部研发部策划部外联部项目评估项目前期项目小组企业发展部外联部销售公司工程部人力行政部财务部17 目录一、组织设计的基本理念一、组织设计的基本理念二、金辉地产组织设计期望解决的问题二、金辉地产组织设计期望解决的问题三、三、福州金辉矩阵式组织结构设计方案四、金辉地产各部门二级结构及各部门职能定位与描述五、关于部门职能的研讨五、关于部门职能的研讨18 DCE外联部经理外联部副经理外联员外联部组织结构3目前的编制：总共有8人，外联部经理1 人、外部部副经理2人（新设1人）、外 联员5人以前的编制：总共有7个人，外联部经 理1人、外部部副经理1人、外联员5人11外联部副经理外联员 2119
16、外联部职能规划与设计n是否耽误工期n处罚减轻的次数组织对外突发事件的处理 突发事件的处理n工程项目是否按时竣工验收竣工 项目组织工作开展的有效性组织相关部门对施工项目进行验收工作 工程竣工验收参与国有土地使用权 出让并办理相手续收集国有土地出让的相关信息提交公司领导 负责办理土地拍卖会的报名手续 负责参加拍卖会并负责对竞得土地缴纳地价款，办理相关手续负责施工及配套工程阶段的给水、排水、电、煤气、暖通、电话报装、工程 建设交易服务、质量监督手续、建筑施工许可证、破路等工作事项进行报建、 申请负责工程项目阶段的申办试放样、建筑设计方案的审查、申请正式放核样、 扩初会审、施工图审查、建委施工图审查备案、建筑工程规划许可证、人防审 查、消防建审、管线综合平面会审及施工图会审等工作事项的申办工作负责征地阶段建设项目选址意见书、土地预审意见书、房地产项目立项、建 设用地规划许可证、建设用地批准书、拆迁冻结手续、房
