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1、商法与企业经营管理姓名：学号：课 堂 号：我眼中的谷歌1998 年，正当比尔盖茨春风得意、踌躇满志的时候，曾有人问他最害怕哪种挑战，结果，盖茨既没有列举他那些大名鼎鼎的对手，如网景、苹果、甲骨文等，也没有提及联邦政府， 而是说道 “我害怕有人在车库里进行全新的发明。”1998 年，拉里佩奇和谢尔盖 布林在硅谷的一间车库里以私有股份公司的型式创立了Google ，比尔盖茨的噩梦就成为了不折不扣的现实。2010 年 1 月，美国方言学会将“google ”选为能够代表美国过去10 年的词汇。他们认为 “ google 对于美国人而言，已如同阳光、空气那般不可替代。”而早在2006 年 8 月，牛津
2、英语词典更新词条时就把“google ”作为动词列入，意思是在互联网上进行搜索。这让谷歌公司跻身于如Xerox， FedEx、TiVo 等品牌之列， 品牌名称成为某种动作的代名词。的确， Google 获得了商业成功。目前，Google 已成为全球数亿网民进入互联网信息的必经之路，并试图建立视频、新闻、书籍等数字化信息的集合。正如全世界70% 以上的使用者所做的那样， 在谷歌搜索框中键入一个问题，大约半秒后，答案就出现了。想要找到你所错过的 艾伦秀 节目中的一段情节，或某人和自家狗狗逗趣的热门滑稽录像？使用谷歌的YouTube 吧。 2014 年， YouTube已超越 Facebook， 成
3、为除中国市场外访问量最高的社交网站。想要刊登在线广告吗？谷歌的DoubleClick是最重要的数字广告服务公司。谷歌每年的广告收入超过200 亿美元， 而反过来， 谷歌又把广告收入投入成千上万的网址中，为他们带来流量和生意。想要阅读世界上任何地方的报纸或杂志？谷歌正致力于让几乎每一本已经出版的图书数字化，使你能够轻松分享任何你感兴趣的阅读文章。Google 使得我们已不仅是在搜索信息，更多的是在发现世界。这家传奇的公司成功的核心源于其对于战略选择的定位，技术支撑， 独特的人力资源管理方式以及其特有的组织文化。（一）Google 的战略选择战略选择定位决定了Google 的赢利模式与其发展方向。
4、聚焦用户是Google 战略选择成功的一个主要方面。不同于其他竞争对手，谷歌是一片“数字化的瑞土”，一个中立的、不偏向任何内容公司或广告商的搜索引擎。其搜索结果是客观的，采用“网页级别”技术，每一次的搜索速度取决于精确而复杂的基础构造，基于秘密的运算法则，任何人都不可能通过贿赂的手段置于搜索结果前列。另外， 由于谷歌服务器里存储了之前搜索的三份备份，当同一问题被问起时，谷歌不必每次扫描全部网页，因此使用户能更快更好地获得有效信息，从而为用户创造了价值。Google 的盈利模式也使得这家公司独具特色。Google AdWords通过在搜索结果右边附加相关广告的方式来为公司创造收益。当访问者搜索相
5、应关键词时，在列出相应搜索结果的同时， 在右边自动出现与相应关键词有关的广告。广告被点击一次，则收取相应费用。由于关键词不断出现， 因而从理论上说， 关键词广告的收入是无限增长的。通过 AdWords， Google找到了一个高效且高回报的收入来源。（二） Google 的经营管理模式Google 具有特别的经营管理模式，这与两位创建者丰富的想象力必不可分。一般的企业高层只有一名核心领导者，那就是CEO 。CEO负责为公司的发展指明方向，同时在事情没有按计划进行时，CEO将要担负起所有的责任。但是谷歌基于三头政治创建了一套全新的公司管理体系，使权力得到了分割：公司创始人拉里佩奇和谢尔盖布林全面
6、负责公司的战略构想和技术，而他们从Novell公司挖来的埃里克施密特则全面负责公司的管理。自此谷歌创建了一个三头共抓、权力共享的董事会，被称为谷歌的“三驾马车”体系。而这一管理模式后来也为硅谷其他很多公司效仿。公司重大决策由三人共同讨论，这往往能够有效地避免一些错误决策的发生，并且即便是做出了错误的决定，之后的责任也将由三人共同承担。另外，这种三头政治还带来了多样化的观点、看法和建议，使得投资者和客户能更加放心。最后，三头政治还可以改变公司高层之间的权力平衡，三位高管比单独一位管理更能抵御来自股东和投资者们的压力。特有的双层股权结构保障了企业长期稳定发展。佩奇与布林为了保证对于公司的控制权，设
7、计了一种双层股票结构，即将股票分为A、B两类。向外部投资人公开发行的A类股，每股只有 1 票的投票权，而管理阶层持有的B类股却能投10 票。一旦公司被出售，这两类股票将享有同等的派息和出售所得分配权。其中 B类股不公开交易， 但可以按1:1 的比例转换为 A类股。一般， 高科技公司很少采用双重股权结构，但这种股权结构其实适合于动荡不安的市场。一方面，采用双层股票制可以让Google 拥有一家特色机构所必要的稳定性和独立性，确保Google 不必迫于机构投资人的压力，只求短期的业绩，而忽视长远的发展。另一方面，双重股权结构可以让Google 的管理层放心大胆地出击，不用担心会被辞退或面临敌意收购
8、。因为，即使持有约三分之一B类股的创办人以及重要内部人失去多数股权，也能继续对公司保有控制权。（三） Google 的技术支撑强大的技术支撑成为实现Google 战略意图的盾牌。亚马逊创始人兼首席执行官杰夫贝佐斯曾说过： “以前，人们会花30% 的时间打造优质服务，70% 的时间大张旗鼓的宣传。但现在，情况正好相反。”科技的进步为消费者带来了不可小觑的影响，对商业的影响更是翻天覆地。 当原先的信息稀缺、配送资源稀缺、 市场覆盖面不足和选择有限等问题不复存在时，提供出类拔萃的产品就成为了企业成功的关键。事实上，随着搜索技术的日益透明化，Google 在搜索技术上的领先优势已不再明显，它必须通过不
9、断推出新的研发成果来保证用户的持续使用。为此，Google 不断投入重金开发新的产品，如Gmail、 G-map ，来满足日益增长的信息需求，保证用户对于Google 的偏好和使用习惯。 因为只有保证用户的点击率，顾客才有更多可能来点击AdWards广告，为 Google带来收益。( 四)Google 的知识员工管理之道独特的以人为本的知识管理模式活跃了企业技术创新的思维。1959 年，管理大师彼得德鲁克在已经发生的未来一书中，第一次使用了“知识工作者”一词。而在之后的很长一段时间里，这些知识工作者仅秉着“专攻术业”的精神在刻板的企业中出人头地，他们不知变通且墨守成规。如果我们把传统的知识工作
10、者与谷歌十几年来招入的员工放在一起作对比，就会发现谷歌的人才是一个截然不同的员工群体。Google 宣称“只招最好的人” 。它非常重视对于人才的招聘，通常一位应聘者需要经过5-6 轮的面试， 通过层层考核才能赢得职位。在人才使用上，Google 实行弹性工作制，以满足员工进行创造性工作激发灵感的需要。为鼓励创新， 通过激发员工兴趣来寻找新的商业机会， Google 更是规定一星期员工有20% 的上班时间做自己工作以外的事情。Google 还规定管理层不能限制员工在公司内部自由活动，以激励员工做自己喜欢的事情，发挥个人的最大潜力。 Google 特有的人才管理模式不仅使公司聚集了最优秀的人才，也
11、为企业实现商业价值提供了源源不断的动力。对于谷歌而言， 几个工程师、 研发者和设计者组成一支小团队，合力创造出新颖的科技产品后，就可以通过网络免费在全球发行。与传统的“指挥控制” 式信息自下而上流动、决策由上而下传达不同，这使得研发过程变得灵活快速，也节约了研发成本。( 五)Google 的企业文化特有的组织文化保障了企业基业长青。Google 独特的人力资源管理背后是其特有的企业文化。企业通过为员工创造尽可能宽松舒适惬意的工作氛围，来激发灵感和创造力。 因此，才会有 Google 众多看来不可思议的，甚至是“惊世骇俗”的举措。Google 会招聘“首席烹饪官” ，为员工提供包括早中晚餐、零食
12、的全套餐饮服务；员工可以穿睡衣拖鞋上班，在办公室玩游戏；员工可以自己安排工作时间, 某种程度上，Google 的“托儿所文化”成为企业育人留人的利器。很多人表明之所以加盟Google，就是看重这里良好的工作环境和公司未来的成长空间。Google 的“吃文化” 、 “游戏文化” 、 “宠物文化”这些表象，反映的是对于创造性工作巨大压力的一种释放。那么 Google 所有的员工都是最优秀的吗？显然答案是: 不可能， 也没必要。 但 Google要求员工自我感觉是最优秀的。也许有人认为， 每个人为企业创造的价值是不同的，在技术精英不可替代的时代，大量可替代的普通人员似乎没有必要让企业消耗大量的资源。
13、但事实上，即使是普通工作人员，Google 也采用了相近的复杂的近乎多余的环节，来强化“你是最优秀的” 这一理念，即通过者未必是最优秀的，但要让他们感觉自己是最优秀的。从研发人员，到 HR 、Marketing 、普通行政人员，Google 都是如此。严格的招聘环节和同样舒适的工作环境， 只是用来培养一般知识员工的自信和对公司的认同感，使他们在面对外界时保持一种优越感。这就是Google 对知识员工管理的独到之处，因此，Google 必须强调平等，至少是工作环境氛围上的平等。否则，“幼儿园文化”所推崇的自由个性，就会演变成无限制的自我膨胀，使公司限于无休止地内耗。另一方面， 就是把公司文化由内
14、及外推广，树立公司的品牌形象。在互联网时代， 由于信息的不对称性大大降低，集权所带来的神秘感日渐消散。民主、自由、 平等的理念日益深入人心。每个人更注重自我诉求和自我表现。因此，Google 所倡导的文化符合了时代要点和用户特点，拥有一大批忠实的用户也就不足为奇。在这里，文化成为Google 不断进取扩大市场份额的利器。事实上， 一个成功企业的文化，脱离不了它存在的土壤。它往往是对社会文化价值诉求的再现。 Google 诞生于美国，其创始人来自斯坦福IT 创业家的摇篮。因此，这种社会环境和创始人的背景对于整个企业文化的塑造起到至关重要的影响。但Google 文化在进入中国后也进行了调整，这与文
15、化背景的差异密不可分。Google 针对中国，在全球唯一地推出了“谷歌” 这一中文标志， 以迎合中国用户的喜好。另外， Google 自由平等的企业文化，也在中国的文化背景下做了一定的修正。例如，中国的员工并不能带宠物上班。在这里，Google 在企业主张与现实利益之间做了很好的调整，体现了优秀企业的素质和应变能力。对于 Google 的成功，很多人都尝试着给出自己的解答。Google 中国区总裁李开复就总结到 “年轻 +自由 +平等 +颠覆 +创新 +用户为本 +不要做坏事 =Google 的奇迹”，其规则的核心是颠覆与创新。换句话说，Google 的宗旨就是以高科技手段来推销信息时代的生活方式。对于国内企业而言， 由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植Google 的成功经验。但 Google 在战略选择上的目光长远，对技术创新活动的重视，以及对员工的尊重，培养员工的自信和为员工创造宽松工作环境的做法，值得国内企业的借鉴。
