团队管理和企业文化（PPT 87页）

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1、1 来自资料搜索网 (海量资料下载 大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统 协调能力，长期依靠企业家的个人能力。 大部分企业组织不是战略导向型结构。 大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。 中国企业组织的通病 组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。 组织设计以 “ 人 ” 为中心， 既要强调人的心理需求和能 力配置，更要强调团队的分工、合作和协同 。 组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励 制度的设计和实施，是组织效率的保障。 企业组织设计的基本原则 我们成功的背后主要的动力是 “ 人 ” 。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使

2、世界变的不同 全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的 人 给了公司关键性的能力。 車公司人力资源副总裁 采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增 长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改 善 。 ” 企业董事会 “ 采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高 效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告 内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员 的帮助和支持 。 ” 职能部门 从工作群体到高绩效的工作团队 队和群体 团队和组织 团队和团队领导 团队建设 企业文化 内 容 传统编组方式 这种编组方式，是由本世纪初以 泰勒 所创原 则为基础演变

3、而来的。 即将工作划分为许多 小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。 尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理 控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品 质管制则属于另一项职务。 案例 1：英国煤矿的工作编组 煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小 组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质 管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和 分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管 制。 混合式编组方式 一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择 时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年 龄等。 组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是 由工作群体的习惯和规则所产生

4、的。 工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也 和大家一样，参加工作和担负工作的责任。 每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到 下一步他人的工作。 混合式编组的特点 各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质 等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。 各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。 由群体自己监督群体成员的绩效。 工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个 顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原 因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执 行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、 制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任

5、何改进压力。 案例 2： 美国某公司仪表装配的工作编组 案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内 部成员都有工作上的相互依存性。群体少则 7、 8人多 则 41 人。群体成员个人技能差别较大。 群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了 解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群 体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。 很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工 作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。 领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面 的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有 任务压力的逼迫和驱使的感受。 案例中群体的特点与性质 很多组织中都有工

6、作群体存在，他们大多是同一个职能 部门的员工。 工作群体不是一群无组织的乌合之众。 角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人 所期望的行为模式。 规范：群体成员共同接受的一些行为标准 (例如：工作 表现 , 资源分配 , 衣着 , 社交 )。 凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度 工作群体 队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。 从本质上讲，团队工作意味着 委托 和 授权 。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。 团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。 工作团队 作群体与工

7、作团队的对比 工作群体 工作团队 个人任务和信息共享 中性 (有时负向 ) 个体化 随机的或不同的 共同任务和集体绩效 正向 个体的及共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 成员技能 团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。 团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。 团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。 团队工作增加组织的灵活性。 为什么工作团队如此普及 队的类型 团队类型 差异性 综合性 工作循环 典型产出 建议决策 （委员会、理事会） 低 低 具变动性，可长可

8、短 决策、选择、意见、建议 生产服务型 （制造小组） 低 高 重复或连续过程 制造、程序 设计、维修 项目开发型（研究组、计划组） 高 低 变动，通常团队的生命就是一次循环 计划、设计、调查报告 行动谈判型（运动队、谈判组） 高 高 简单行为事 件，在新条件下经常重复 竞争、探险、手术、代表团 体规范 工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己 的规范和价值观 群体规范。 群体规范的形成 领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件 先入为主效应 (最初的行为模式常被保留 ) 源自成员过去的群体经验 体规范的功能 群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体 成员有一个强烈的群体意识，用来指导群

9、体成员的行为。 群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为 具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。 群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避 免使成员处于尴尬的人际环境中。 群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常 行为，避免给群体带来威胁。 队规范 有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。 团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些 “ 不是我们中间的一员 ” 的具有不同技能的人持拒绝态度。 体凝聚力 群体凝聚力的形

10、成因素 相似的态度和目标 花时间在一起 将群体隔离于其他群体 外在威胁 小的规模 严格的进入条件 给予群体的报酬设 体凝聚力的效果 成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通 彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意 队管理轮 革新者 倡导者 评价者 组织者 生产者 控制者 维护者 建议者 联络者 和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。 但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为 的互相影响和互相作用。 许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重 要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通 常采用团队工作方法的组织

11、试图弱化服饰和符号的 地位象征意义。 团队角色 业技术技能 有效解决问题的技能 人际关系和社会协调技能 团队技能 体两极化 群体趋向于比个人单独行动作出更为 极端或保守的决策。 群体思维狭隘症 具有高度凝聚力的群体倾向于自我中 心化并脱离现实 群体决策 从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观 点予以忽视或压抑 ,决策时无法对各种方案作出客观的评 价 ,造成错误决策。 症狀表现 : 自以为无懈可击 集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表 意见一致错觉 群体思维狭窄症 导避免表达自己预设的立场或偏好。 指派人员从反面看问题 。 引入外部专家。 群体

12、思维狭窄症的防治方法 避免为了自己的观点而盲目争执。 讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。 避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。 努力寻求不同的观点。 认真听別人的意见，鼓励参与。 团体的决策原则 队和群体 团队和组织 团队和团队领导 团队建设 企业文化 内 容 大使 保护团队免受外部压力，说服组织支持 团队。 任务协调者 协调团队和组织的工作。 侦察员 收集外部信息。 卫士 确保团队信息泄露。 团队外部行为类型 大使 任务协调者 团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影 响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。 组织对团队的支持是基础性

13、的。支持团队工作的组织 通常具有扁平结构和信任员工的文化。 团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而 不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争， 而后者激发群体内部的敌对。 团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团 队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组 织整体相互影响。 团队和组织的相互作用 究表明： 有效的组织创新出现在工作团队 的层次 。 创新型团队的要素 1. 宗旨 2. 参与安全性 3. 追求卓越的气氛 4. 对创新的支持 团队和组织创新 管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性 。 创新型团队的特征 1. 明确的宗旨 2. 有效的沟通 3. 灵活性 4. 持之以恒 5. 参与性 团队对组织的影响 团队缺乏自治权 团队缺乏支持和认同 团队过大 资源缺乏 缺乏反馈 竞争性的个人评价 来自组织对团队工作的阻力 管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。 赋予权力过多或过少。 破坏组织结构的趋势。 在组织支