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1、企业文化建设 来自 来自 一、为什麽要建设企业文化 文化可以创造利润：企业文化可以培育企业的团队精神，对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在 21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国 企业文化与经营业绩 研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在 19771988年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（ 1=雄厚 5=脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、股票价格年均增长率分别如下： 来自 企业公司名称 企业文化得分 经营业绩指数 资本
2、年回报率 股价年增长率 沃尔玛 希 约时报 琼斯 普 自 企業文化與經營業績 企業文化為什麼能提升經營業績 ? 1. 企業文化能 帶動員工樹立明確的目標 ,並在為此目標奮鬥的過程中 ,保持一致的步調 . 2. 企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性 ,因為企業成員 有共同的價值觀念和行為方式 ,使得他們願意為企業出力 . 3. 企業文化還 提供了必要的企業組織結構和管理機制 ,從而產生了一個 適合積極創造的壓力水平 . 来自 企業文化 只要你是成功者 ,你就會有一種企業文化 来自 人本企業的主要特徵 1. 推動企業進行有效的學習 ,使之具備持續性自我更新的能力 . (企業除了傳遞新的知識外
3、 ,還要賦予他們創造新知識的權力 作為企業的一員 ,如果每次和客戶打交道 ,都能給客戶的生活方式帶來變化 ,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程 .) 2. 把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起 ,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力 ,而不是侷限在狹隘的自身利益中 . 3. 在信任員工的基礎上 ,激發其個人創造性和機動性 .(培養員工對自己的工作具有主人翁意識 ,同時要相應培養他們很強的自律意識 .) 来自 數十年來 ,影響美國企業發展的重要因素是什麼 ?這是哈佛商學院一直在研究的課題 . 藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究 ,哈佛的研究人員得出兩個結論
4、： 具有重大的作用 . 很可能成為決定企業興衰的關鍵因素 . 来自 管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得 德鲁克认为：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。 宗庆后认为：“一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。” 来自 宗庆后论可口可乐 可口可乐为什麽成功？所有人读知道可口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀。可口可乐一百年来形成的可口可乐精神
5、已经融入到今天的每一个员工的头脑中。这种东西是非常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走多远。” 来自 在我国中小企业的平均寿命只有 35岁；集团公司的平均寿命 78岁；世界上 30年前跻身于财富 100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。 塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。 来自 二、企业文化的渊源 企业文化是 20世纪 80
6、年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。 企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“ 直译成中文是“公司文化”或“企业文化”。 1979年美国埃兹拉 沃尔格出版了 日本名列第一 ，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击波”，开创了企业文化研究的先河。 来自 80年代美国连续出版了四本管理畅销书： 美国企业界怎样迎接日本的挑战 、 日本企业管理艺术 、 企业文化现代企业的精神支柱 、 寻求卓越美国最成功的经验 。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。 来自 1981
7、年美籍日裔教授威廉 大内出版 美国企业界怎样迎接日本的挑战 ，威廉把美国管理模式称为 A（ 美国）型，把日本企业管理模式称为 J（ 日本）型， 生最高的效率。 策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概括的“ 了精辟论述。 来自 帕斯卡尔和阿索斯合著 日本企业管理艺术 中提出了著名“七因素理论”或称“ 7S理论。 7个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件”。 7构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的 7个变量。认为美国企业管理过
8、程中过分强调了前 3个“ S，对后 4个“ S重视不够；日本企业在不忽视前 3个硬件“ S前提下，很好地兼顾了其他 4个软件“ S，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。 来自 托马斯 彼得斯和小罗伯特 沃尔曼合著 寻求卓越美国最成功公司管理经验 中指出：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化 ,以及对文化进行精雕细琢 ,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力 相信每位都不会否认这一点 . 象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标
9、，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。 来自 企業文化 主要致力於解決三個問題 1. 給人公平感 ，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。 2. 給人以施展才能的機會 ，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。 3. 給人以成就感 ，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。 来自 企業文化 最核心的部分 體現對人的尊重 : 對員工尊重，及對顧客尊重。 世界最無價的是人心。 企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。 企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。 要活化資產，首先要活化
10、人，人永遠是第一位。 来自 企業文化 企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提 ，一個沒有自己文化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。 企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠 凝聚人心的企業文化 ，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。 来自 三、企业文化建设的收益 企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。 文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能
11、完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。 来自 四、企业文化的功能 监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接收。 止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。 来自 杰克 韦尔奇论企业文化 “要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增长的关
12、键因素为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问？他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。” “文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。” “这也就是我们要在 90年代制胜所必须把握的关键驱动生产力增加的软件因素文化。” 来自 杰克 韦尔奇与 韦尔奇 45岁时任 0年， 2001年卸任，主政期间 50亿美元增长到 1005亿美元，净利润从 15亿美元上升到 93亿美元，公司股价从 94美分上升突破 40美元。 坐落在纽约以北克劳顿村的 中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地。据统计全 球500 强中有超过三分之一的 160 位）来自 果包括较小的一些公司， 有 景的 尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一 他为 来自 五、企业文化的内容 企业远景与使命：企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。 企业核心价值观、企业理念 企
