《冲突管理与团队培训（PPT 55页）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《冲突管理与团队培训（PPT 55页）（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、冲突管理与团队培训 团 体 与 团 队 A 、团体 1. 团体的形成因素 2. 团体的阶段 B 、团体结构 1. 角色 2. 规范 、从众行为 C 、团体决策 1. 优缺点 2. 团体迷思 3. 团体决策技巧 D 、团队 1. 团体与团队之差别 2. 团队效能 正式团体 （ 指挥团体 任务团体 非正式团体 （ 利益团体 友谊团体 团 体 的 种 类 团体发展的阶段 资料来源： . 72001 团体行为模式 团体所面对的外在条件 团体成员所形成的资源 团体结构 团体的运作过程 团体任务 绩效与满足感 资料来源： . 61992 角 色 实际行为 与态度 角色认同 角色期望 角色知觉 角色 角色
2、：行為期許的集合 角色認同 （ r o l e i d e n t i t y ）與角色一致的行為與態度 角色知覺 （ r o l e p er ce p t i o n ）個人對自己應如何表現的知覺看法 角色期望 （ r o l e ex p ec t a t i o n ）他人認為個人應有的行為 角色衝突 （ r o l e co n f l i 個人同時面對兩個以上角色期望角 色 角色 A 角色 B ？ 角 色 冲 突 規範 （ N 可接受的行為準則 規範的種類1. 績效規範 （ P e r f o r m a n c e ）2. 外表規範 （ Ap p e a r a n c e ）3
3、. 社交規範 （ S o c 4. 資源分配規範（ Re s o u r c e s c a ti o n ）规 范 從眾 （ it y ）調整自己行為符合團體規範 As 研究 M m 的電擊實驗从 众 行 为 夸张的顺从权威研究 要受试者伸手进盐酸里 要受试者泼硫酸到研究助理的脸上 受试者经过躺在路上的病人，有多少人会停下来救他。 規範如何形成？1. 明確宣示2. 歷史重要事件3. 先前效果 （ m a c y ）4. 延用過去行為规 范 的 形 成 社会赋闲效果 （ 个人在团体中会花较少努力 个人 生产力 团体规模 团 体 规 模 综效 （ 综效 加成效果 社会赋闲效果 社会助长效果 （
4、绩效佳 简单 、例行任务 绩效差 任务复杂 、需要注意力 团 体 绩 效 团 体 与 团 队 A 、团体 1. 团体的形成因素 2. 团体的阶段 B 、团体结构 1. 角色 2. 规范 、从众行为 C 、团体决策 1. 优缺点 2. 团体迷思 3. 团体决策技巧 D 、团队 1. 团体与团队之差别 2. 团队效能 团体决策的优缺点 优点 1、取得更为完整的信息和知识 2、增加多样化的观点 3、提高对最终决策的接受程度 4、增加决策的合法性 缺点 1、浪费时间 2、要求服从的压力 3、由少数人把持 4、责任界定不清 1. 合理性團體成員對與他們的假定相抵觸的證據 ，均會加以合理化 。2. 壓力對
5、團體一致觀點提出質疑的人 ，會受到其他成員的壓力 。3. 自我督視持有不同觀點的個體 ，為避免脫離團體共識 ，會保持沈靜 。4. 無異議沈默或缺席都會被視為同意 。团 体 迷 思 （ 1 ）領導者不可過早作判斷（ 2 ）指定一人作 d ls 3 ）初步決定後再討論（ 4 ）領導者避免出席解决团体迷思之法 任何討論進行之前 ，每個成員針對問題各自以書面寫下自己的意見 。接下來也是較沈默的時刻 ，由每個成員輪流向大家報告自己的意見 ，並分別記錄在會議記錄簿或黑板上 。所有意見尚未記錄完畢之前 ，不允許任何的討論 。然後整個團體開始討論與評估各項意見 。各個成員以獨立的方式默默將各項意見排列出一個順
6、序 。之後找出總排名最高的意見 ，即為最終的決策 。名 目 团 体 技 术 资料来源： . 61992 利用一系列仔細設計過的問卷 ，要求成員針對問題 ，提供可能的解決方案 。每個成員以不記名方式獨自完成第一次問卷調查 。將第一次問卷調查的結果加以整理 。每個成員收到一份調查結果的影印本 。看過調查結果之後 ，要求成員再一次解答原先的問題 。第一次調查結果可能引發出新的解答 ，或改變成員原先的立場 。重複第 4 、第 5 步驟 ，直到有一致性的看法為止 。德 耳 菲 团 体 资料来源： . 61992 团 体 与 团 队 A 、团体 1. 团体的形成因素 2. 团体的阶段 B 、团体结构 1.
7、 角色 2. 规范 、从众行为 C 、团体决策 1. 优缺点 2. 团体迷思 3. 团体决策技巧 D 、团队 1. 团体与团队之差别 2. 团队效能 （ 1 ）問題解決團隊（ 2 ）自我管理團隊（ 3 ）跨職能團隊 任務編組 （ k f o 委員會 （ c o mm （ 4 ）虛擬團隊团 队 的 种 类 分享信息 集体绩效 中性 （有时负向） 正向 个人 个人和共同 随机和变异 互补 工作团队 工作团体 目标 综效 责任 技能 团体与团队之差别 资料来源： . 92001 冲突与协商 本章主要参考资料来源： .,“ 92001. 雅婷、赵慕芬合译， 1994， 组织行为学 ， 6泰出版。 A
8、、冲突的意义 1. 冲突的定义与层次 2. 冲突的不同观点 3. 建设性冲突 破坏性冲突 B 、冲突过程 C 、协商策略与过程 D 、管理意涵 冲突与协商 衝突是一項過程 ，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響 ，且這樣的影響正是甲方所關注的 。冲 突 的 定 义 个体冲突 （ 人际冲突 （ 团体冲突 （ 跨团体冲突 （ 冲 突 的 层 次 传统观点 ：有害且必须避免的 人群关系的观点 ：自然发生且不 可避免的 互动观点 ：提升绩效不可或缺的 冲 突 的 不 同 观 点 冲突是否具有正面价值？ 冲突价值的评估标准为何？ 冲突是否带来学习与成长？ 正视冲突 冲突具有负面价值 对方是无理的、
9、不可改变的 因为是危机情况，先暂时规避 冲突管理必须耗费资源 逃避冲突 冲突的评估标准 协议 (关系 (学习 (冲突是有潜在建设性的 从冲突到学习 冲突必须是被讨论的 冲突反映了相互依赖关系 必须培养冲突管理技能 建设性冲突 ：支持团体目标并增进 团体绩效的冲突 。 激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对组织的问题提供诊断信息 带来整合及同心协力 建设性（功能性）冲突 破坏性冲突 ：妨害团体绩效的冲突 耗费时间 过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展 持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损 转移且消耗组织的时间与能量 可能要付上极高的经济和情绪上的代价 制造 “
10、 我 他们对立 ” 的态度 导致讯息错误和事实真相的扭曲 破坏性（失能性）冲突 冲 突 的 过 程 阶段 潜在对立或 不相容 阶段 结 果 阶段 行 为 阶段 意 图 阶段 认知与情感 先前要件 沟通 结构 个人变项 知觉到冲突 感受到冲突 处理冲突的意图 竞争 合作 妥协 退避 顺应 冲突明显化 各方的行为 他人的行为 增 进 团体绩效 减 低 团体绩效 情境 冲突水平 冲突类型 内在属性 绩效 A 低 或 没有 破坏性 冷漠的 停滞的 对改变没有反应 缺乏新意 低 B 适量 建设性 有活力的 自我批评的 创新的 高 C 高 破坏性 破坏性的 无秩序的 不合作的 低 A B C 高 绩 效 低 冲突水平 高 冲 突 与 绩 效 竞争 (规避 (妥协 (顺应 (坚 持 的 不 坚 持 的 坚 持 性 l l 不合作的 合作性 ( 合作的 (合作 (冲突处理意图之向度 合 作 冲 突 理 论 合作性目标 迈向合作 信任与依赖 讨论与双赢 竞争性目标 挫败或短暂胜利 怀疑与猜忌 规避与非赢即输 良性循环 合作目标 双方期望对方有互动以符合自身利益 信任与依赖 相信所付努力与所冒风险会得到回报 可以依赖对方 敏锐对方的行为 响应对方 良 性 循 环 (续 ) 讨论与双赢 分享信息 了解对方的观点 有效沟通与影响 交换信息 支持对方 公开讨论对立观点 高质量的思考过程 良
