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1、持续 提升 价值 刘成 来自资料搜索网 ( 海量资料下载 第一部分：实战路径致力解决什么问题？ 第二部分：实战路径的核心思想是什么 第三部分：企业文化实战管理路径详解 第一部分：路径要解决什么问题 253, 25%764, 75%是。我们职工时常用企业的理念来引导、激励、约束自己，一旦有差错，就会对应企业文化的相关要求进行纠正。不是。工作这么忙, 我们大家根本不管文化的事情，主管上级要我们怎么做我们就怎么做，平常按照规矩做就是了企业文化网 企业文化调查 : 调查时间 :2004年 12月 20日 9： 30月 27日 , 投票数： 1017企 人 题目： 你企业的一般员工，在日常工作中，是不是
2、经常用企业精神、价值观或者核心理念来规范自己的行为？ : 目前中国企业文化建设最突出的共性问题是 : 执行差 大量的调查显示 执行差的 原因 ： 企业文化本身没有可执行性 没有科学实用的执行研究和措施 而第一个原因是主要根源 给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误的解决方法的管理者更危险。 管理学家 得 德鲁克 ) 那么， 什么样的文化体系本身没有可执行性？ 不可执行的企业文化 1、理想化的企业文化 某专家 自己 “ 认为好 ” 、 “ 应该这样 ” 的企业文化； 征集、 “ 凝练 ” 的企业文化； 不可执行的企业文化 细节决定成败 没有任何借口 流程再造 信息 控制 扁平化
3、 稳定压倒一切 持续 制度文化 军事化 无规矩不成方圆 风险管理 愿景管理 战略决定成败 结果说明一切 目标决定一切 成王败寇 危机管理 竞争 领袖理论 狼图腾 目标化 团结战胜一切 把信送给加西亚 信任决定一些 亲情文化 和为贵 人性化 权力集中意味者失败 以人为本 和谐管理 沟通 与变化俱进 创新决定成败 突破就是胜利 不破不立 一切成功者都是偏执狂 关系也是生产力 省不如挣 创业心态 不同的管理经历会产生不同的管理认知和文化偏好，而每个观点都只反映了文化的局部，而组织文化恰恰是各个偏好的统一体 团队人际偏好 层级控制偏好 创新变革偏好 目标竞争偏好 世界上没有最好的和标准的企业文化 只有
4、最适合自己生存和发展的企业文化 为什么征集的企业文化没有可执行性 最好的愿望 文化期望 实际的文化 文化现实 （思想、信念、准则与风格） 需要的文化 文化差异 文化倡导 （未来、战略、领导、社会） 征集来的企业文化 企业文化与 一个基于形象识别（ 一个基于管理绩效 （ 2、 不可执行的企业文化 3、复杂化的企业文化 概念罗列 （一个纲领的理念部分有 14个概念） 概念混淆 理论堆砌 身首异处的文化与理念的文化 经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核心价值观、主体价值观、伦理宣言、基本假设、管理理念、企业道德、 展观、质量观、人才观、道德观、安全观、生产观、环境观、市场观、学习观、创新观、团
5、队观、合作观、使命、责任、经营宗旨、利益相关观 一口气把上面的名词念完。 一、企业愿景 二、企业价值观 三、企业品性 四、经营理念 1 规范理念 2 风险理念 3 授信理念 4 营销理念 5 科技理念 6 生态理念 五、管理理念 1 人文理念 2 制度理念 3 用人理念 4 考核理念 5 财务理念 6 内控理念 六、服务理念 七、职业意识 八、企业作风 九、企业警言 思索一下，这个银行的企业文化体系的问题在哪里？ 早几年，在延安城墙上，曾经看见过这样一个标语： “ 工人农民联合起来争取抗日胜利。 ” 这个标语的意思并不坏，可是那工人的工字第二笔不是写的一直，而是转了两个弯子，写成了 “ ” 字
6、。人字呢？在右边一笔加了三撇，写成了“ ” 字。这位同志是古代文人学士的学生是无疑的了，可是他却要写在抗日时期延安这地方的墙壁上，就有些莫名其妙了。大概他的意思也是发誓不要老百姓看，否则就很难得到解释。 毛主席的话 清晰、简练、实用、有效 企业文化应该 : 第一，我们需要对我们公司 20多年的发展历史进行系统整理，形成企业文化体系； 第二， 我们需要 在原有的文化基础上进行提升，能够通过企业文化的深化来促进我们企业的发展。 第三，我们曾有过由简到繁的文化建设过程，现在我们需要由繁到简进一步精炼我们的企业文化， 使企业文化核心让人一看就懂，一听就能记住 ， 没有这些就不可能能做好我们的企业。 华
7、尔润集团总经理陈惠南 让人一看就懂， 一听就能记住 复杂是有效的大敌 越简单越优秀！ 奥康奈尔 简单就是理解全局、简单易于把握、简单即是永恒 詹森 对于不能执行的文化 扎扎实实走过场 认认真真搞形式 写好总结 什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？ 不是建立在调查研究的基础上，规划人云亦云（千篇一律的企业文化发展规划）； 企业决策者虽然重视企业文化，但没有文化变革的 “ 意味 ” 意识； 一般性的 “ 党政工团、齐抓共管 ” ; 运动式文化建设，缺乏持续改进、不断深入的行为转变设计； 缺乏管理条线的联动推进，企业文化部门单打独斗； 没有考核机制设计 什么样的企业文化建设规划会造成执行不好？
8、第二部分： 企业文化 的核心思想与观点 一 根基：企业文化的实质是什么 二 本原：企业文化究竟是什么 三 关键：企业文化的核心内容是什么 第二部分： 企业文化 的核心思想与观点 一 根基：企业文化的实质是什么 二 定义：企业文化是什么 三 关键：企业文化的核心 第二部分：企业文化 的核心思想与观点 持续提高企业的价值 企业文化的终极目的： 高 企业的业绩； 公司价值是如何产生的 ? 对外适应求生存 对内整合求效能 持续提高企业的价值 接 提高 企业的业绩； 企业文化与经营业绩之间的直接关联性 企业文化与管理变革成效之间的影响关系 美国知名管理行为和领导权威约翰 科特教授与其研究小组，用了 11
9、年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。 11年考察期间的结论如下： 682%166%282%36%901%74%756%1%0%100%200%300%400%500%600%700%800%900%1000%总收入平均增长 员工增长 股票价格 净收入重视企业文化的公司不重视企业文化的公司企业文化与经营业绩实证报告 美国哈佛商学院教授大卫 麦斯特先生根据十五个国家十五种行业的二十九个服务性公司一百三十九个办公室的严谨统计调查，发现 : 员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，能够坚守本
10、身的价值观标准。 也就是说企业文化才是企业成长的关 键。 从管理变革的成效来看企业文化对企业业绩的影响 质量管理（ 革 扁平化管理 公司流程再造 企业常见的变革 : 在 美国财富 500强公司进行了一个调查，发现在实行质量管理变革的公司中，只有 20%的公司达到了质量目标， 40%以上的公司说他们的质量管理运动完全失败了。 全面质量管理变革 : 本、德国和加拿大四个行业 (汽车、银行、计算机、医疗 )中 584家公司的研究发现大部分公司没有成功实施他们的全面质量管理的实践。大部分公司承认 已经事实上消减了在质量创新上的预算。 扁平化管理作为提高生产效率、竞争力、效益的活动，在最近的十年，几乎所
11、有的大中型公司都进行了扁平化运动。不幸的是： 扁平化管理 从 1980年代到 1990年代的早期实施了扁平化的公司，到 1990年代中期，他们的股票价格低于行业平均值。 对六个工业化国家的公司的调查发现：因扁平化达到节约成本目标的公司不到一半，达到运营目标 (如提高生产率 ) 的公司就更少了。 一份对 1468个公司的调查表明：的企业扁平化后生产率水平恶化。 一份研究中发现四分之三的公司在扁平化后的比之前的业绩变坏了。只有 9%的公司说提高了质量。 一份组织再造项目的调查显示：美国的 497家公司和欧洲的 1245家公司中， 69%的美国公司和 75%的欧洲公司至少进行过一次再造项目。 不幸的
12、是， 85%的公司发现他们的努力没有收获或收获很小。少于一半的公司，在市场份额方面有一些成绩。 这是因为，再造的过程被当作改变的一项技术或程序，而不是组织方向、价值观和文化的根本转变。 公司流程再造 组织文化还是老样子， 虽然工具和技术可能是最新的。 企业管理变革失败的原因 们研究了 100多家进行 平化战略成功的组织，这些组织成功地实施了 到了提高价值的结果。结论： 当企业的文化有了一个明确的质量和效率变革目标并致力变革时， 以成功了。 成功管理变革的结论 管理变革与企业文化变革同步 结论 : 事半功倍 只进行管理变革不同步变革企业文化 事倍功半 管理变革，文化变革是关键。 我们这样做是必须
13、的，我们愿意这样做 我这样做是必须的，大家必须这样做 杰克 通用公司 “如果你想让列车再快 10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。 ” 持续提高企业的价值 高 企业的竞争力和业绩； 常青的企业，都是在恪守组织的核心文化信条的前提下，不断刺激变革 保存文化核心 不断变革 基业长青 詹姆斯 C 柯林斯等 世界大部分管理学者和观察家现在认识到企业文化对组织业绩和 长期效率 的有利影响。 992) 与 75位著名金融分析师进行了面谈。每个分析师比较了 12个高度成功的公司和 10个低绩效的公司。虽然分析师依然老调的使用专有的硬性数据， 75位中只有一位的分析认为文化对公司绩效又很小或没有影响。 所有的研究认为： 企业文
