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1、服装流水线生产流水线图示：“弓”形生产线“U”形生产线ETNO吊挂系统，单件流水“QRS“单件流水系统（站立式） 流线化生产与批量生产的主要差别，除了机器设备的布置 方式不同之外，下面还有最重要的几点： 1.合理化的方向 2.作业员的技能 3.在制品的流向 4.机器设备的选用二、流水线生产条件： 1.单件流动 流线化生产的首要条件,就是采用单件流动的工 作方式.挖掘出现场存在的浪费问题,将浪费 “显现 化”. 2.按制程顺序布置设备 将机器设备拉拢起来,依照不同产品加工制造所 需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来 3.生产速度同步化 产品经过不同制程的设备而流动下去,直至做出 成品为止,
2、这样就必须使各个制程的生产都保持相 同的速度,此既所谓 “同步化”.也就是要追求 “全体 效率”而不是 “个别效率”. 4.多制程操作的作业 SPS的流线化生产,是采取依产品类别而设计的 垂直式布置,因此人员必须是尽可能朝操作多制程 的作业方式来安排,与操作同一功能的机器设备的 多台作业方式是不同的 5.作业员的多能工化 具有操作多制程作业能力的作业员,称为多能工. 在流线化生产上,作业员的 “多能工”化是极为重要 的.只有这样才能达到少人化的境界. 6.边走边做的走动作业 SPS的作业方法是,作业员的姿态必须符合一人 多制程的作业方式的要求,即一面走动一面进行加 工的 “走动作业”而不是站在
3、原地不动.所以管理者 必须有充分的认识.并能对员作耐心的解释,使其了 解走动作业的目的,而且,全公司都要有一致的认识 ,否则是不宜成功的. 7.机器设备的小型化 机器设备要选择速度不快.但品质很稳定,故障率 也底才是好的设备. 8.生产线布置的U行化 为了避免直线式排列的空手走回的动作浪费,就 必须把投入点和取出点尽可能的靠近,这就叫 “IO” 一致的原则,为了达到这个原则,将生产线的布置排 成U行.所以,也称U行生产线. “节拍”、 “瓶颈”、 “空闲时间”、 “工艺平衡”的定义 流程的“节拍”（Cycle time） 是指连续完成相同的两个产品（或两次服 务，或两批产品）之间的间隔时间。换
4、句 话说，即指完成一个产品所需的平均时间 。 节拍通常只是用于定义 一个流程中某一具体工序或环节的单位产 出时间。如果产品必须是成批制作的，则 节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程 设计中，如果预先给定了一个流程每天（ 或其它单位时间段）必须的产出，首先需 要考虑的是流程的节拍。 “瓶颈” 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶 颈“（Bottleneck）。 流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速 度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。 在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不 能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞 等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义 ，一个瓶子瓶
5、口大小决定着液体从中流出的速度 ，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产 出速度。 “空闲时间”（idle time）。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程 中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间 是指工作时间内没有执行有效工作任务的 那段时间，可以指设备或人的时间。当一 个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈 工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 “生产线工艺平衡 对生产的全部工序进行平均化，调整各作 业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是 生产流程设计与作业标准化必须考虑的最 重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通 过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个 流”的必要性及“小单元生产
6、”（Cell production）的编制方法，它是一切新理 论新方法的基础。如何做好工序平衡 当班组出现工序堆积，瓶颈。或者无发达 标；以下几个步骤解决 1，测算工序的操作时间 2，动作分析 3，建立工程编制表制出工序平衡图 4，计算节拍时间 5，找出瓶颈工序 6，调整瓶颈工序 计算产距时间(节拍)时间， 节拍时间，就是生产两件产品的间隔时间 ，好像有节拍的鼓点一样，在每个鼓点落 下的时候我们就生产出一件产品。 节拍：每天的总工作时间每天的产出 或者 单位产品的总工时流水线工人人数 确定理论工位数(人数) 最少工位数N=任务时间总和 周期时间 （ 节拍时间） 计算效率效率= 任务时间总和 实
7、际工位数x 周期时间（人数） （节拍） 例如：某厂有一条未平衡的生产线，有6个 工作地，各个工作地的负荷分别为0.9、1.4 、0.9、1.1、1.1、0.9min，可以看出关键 环节（或瓶颈工序）是第二个工作地，此 时流水节拍1.4min，流水线的工作效率为 ： （0.9+1.4+0.9+1.1+1.1+0.9） /61.4=75% 如采取措施，尽可能的平衡各工作地的负 荷，如通过分解瓶颈工序，减少该工序的 工时，相应调整后的工序的工时为1.0、1.2 、1.0、1.1、1.1、0.9min，则流水线的效 率为6.3/61.2=87.5%工序编制案例 一款针织T恤衫，面料为双罗纹组织，要求
8、圆领滚边，袖口、底边包缝折边，后领中 缝制商标。流水线案例：1、 规划 流水 路线 流水一般是从后面开始，到前面车缝成品 结束后直接到手工台做手工，然后到品检 台验货，验货过关再从品检台送去后整理 ，这样可以缩短货物搬运的距离，减少搬 运频率，节省时间，提高生产效率。2、计算人员分配比例 1、计算人员分配比例必须遵守的四点原则 A、每个工序都必须安排人员制作。 B、每个员工所做的工序他都熟悉、喜爱或 适合其能力的工序。 C、每个员工的产能都应该处于饱和状态。 D、整体产能必须是一个完整的处于均衡状 态下的体系。3、产量预估增减法的步骤 必须对组上员工的技术、速度、质量、性格、做 事特点、心态及
9、目前的情绪状态等有比较准确的 了解和把握。 先在一张纸上把全体员工的名字都写出来。 参照样衣，把该款最关键的工序找出来，然后在 名单上找出做这些工序的人员名字和数量。 先估算出员工做这些关键工序的产量，并使这些 工序的产量达到平衡，然后以这个产量为基础， 对其他各个工序的产量进行计算和预估。 例如：开袋人员有2人，每日可开袋200件 ；绱拉链人员有1人，每日可绱250件；套 里人员有2个，每日可套180件，此时可把 产量定为200件，让绱拉链的人员兼做套里 ，从而使几个关键工序的产量达到平衡。 把剩余的工序按照名单找出相应的制作者。 如果所有的工序都被员工分摊，而且每个员工的 产能都吻合这个基
10、础产能，并且他们的产能都处 于饱和状态，则说明该基础产量预定准确，各工 序间人员配比刚好合适；如果按基础产量给员工 进行工序分配时，分到最后，所有员工的产能达 到饱和，同时还有一些工序没有人员可安排，则 说明产量预估过高。相反则预估过低。产能预估过高如何改善 看能否将其中一些工序从手工作业转换为 机械作业。 能否将一些工序分摊到其他人员身上。 调换工序的制作人员看能否找到最适合的 人员做最适合的工序，这样可以提高效率 ，节约人力。 如果以上方法都不行，只能降低产能。4、机台摆放位置的设定 必须遵循全厂整体布局。 必须按流水路线摆放。 结合订单款式的实际操作需要，设置工序 与工序之间的机台摆放布
11、局。 尽量把上下工序的机台摆放在前后左右等 周边位置。 机台的摆放位置决定着货物的传递方向和 距离。5、每日产量设定 不设定出每日产量就无法准确计算各工序 间的人员配比。 不设定出每位员工的每日产量就无法使整 体流水达到平衡。 设定每日产量可以估算出本单完成的大致 日期。 设定每日产量就能设定组上和员工的每日 工作目标。 设定每日产量可作为一个基础和参照。6、调整流水 调整流水的时间一般来说是上线之后57 天，流水全面贯通，员工产量基本稳定后 调整。 衡量调整流水的标准可以理解成：做哪些 工序的员工应该调整到多少比例的标准。 第一种情况：某些工序每天的产量远远超 出全组其他工序的产量。 第二种情况：某些工序每天的产量远远低 于全组其他工序的产量。7、定量 定量是组长对本组产能的一种衡量标准， 是组长制定生产完成日期的有力依据和保 障。 上线后的工序定量应在流水线全面贯通之 后（2至3天），所有员工的工序已经确定 ，对自己所做的工序已经熟练时即可实行 定量生产。 例如：组长所接订单数量是8000件，时间 是20天，平均每天需完成400件，上线后2 天流水打通，上线5天后开始定量，这5天 共完成1000件，剩余7000件，剩余15天， 则最低定量是7000/15=467件。这是根据总 体目标来定量，另外还要根据员工的生产 能力进行定量。因此定量为500件，生产14 天。
