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1、第五章 培训Training 主要内容n培训概述n培训的方法n企业培训体系n培训的效果n新员工入职导向n学习型组织第一节 培训概述n培训的：概念、作用、分类、原则、目的投入、现状、问题、误区概念n组织为改变本组织的员工的价值观、工作态 度和工作行为，使他们能在自己现在或未来 的工作岗位上的工作表现达到组织的要求而 进行的一切有计划、有组织的努力。n培训是奖励还是惩罚？n培训还是另外招人？n培训着眼于现在还是未来？作用双赢n提高工作绩效n提高满足感和安全水平n建立优秀的企业文化和形象知识技能动机/态度行为绩效培训分类n学历教育一般知识基础知识理论知识脱产与应用有距离n企业培训特定知识专业知识实际
2、知识在职学习可以马上应用分类职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保 险技术、业务、会计等各种管 理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训原则n学以致用n知识技能与企业文化并重n全员培训与重点培训n严格考核和择优录取n
3、战略目标原则n投资收益与规避风险目的n摩托罗拉、IBM公司n知识技术更新、价值观塑造、行为习惯培养n案例：打电话与企业文化（微软）对管理人员的培训目的n人际能力n沟通、协调、冲突处理n独立解决问题的能力n发现问题、诊断问题、提出对策、作出决策、执行力投入与现状nWhile some companies - IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance - devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training
4、 investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between 42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up to speed.国内企业对培训的投入存在的问题n观念落后，培训是成本而非投资n缺乏针对性，跟风n无明确目标n未从战略高度来系统考虑n重数量轻质量n缺乏培训效果分析理念误区n一直较少投资培训，但经营业绩也还不错，这似 乎可以证明培训是可有可无的n用解聘不合格员工和招聘新员工来代替培训 n培训后员工远走
5、高飞可能是民企投资培训最苦恼 的事 n有的企业因为属于承包性质，承包期满后跟以前 的经营者没有关系了方法误区 培训内容：重理论，缺少实际案例。案例陈旧、 全盘西化，效果有限。 培训方法：偏重于课堂教学，而不是案例分析与 研讨，以教师为中心，缺乏培训双方的有效沟通 培训技术条件：缺少现代培训辅助技术，一定程 度上影响了培训效果 培训的队伍：缺乏实际管理经验，缺乏有效的传 播技能训练思考n人力资源管理到人力资源开发n企业与员工的博弈n培训费用的保护期第二节 培训的方法n成年人学习的特点n培训的常用方法n优缺点比较成年人学习的特点 成人感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学 独立性，喜欢自己找到答案和
6、结果 自尊心更强，更讲“面子”，喜欢听积极和肯定的评价 经验丰富，喜欢比较新知识与旧经验；年纪越大，对新生 事物的接受态度就越审慎 对学习内容的实用性尤其关注， “学习之后有什么用？” 渴望成就感，乐意在培训过程中表达个人意见和见解 成人喜欢受到尊重和重视，在轻松、愉悦和友爱的环境下 学习，效果更好 成人喜欢按自己的学习方式和进展学习，并期望即时反馈学习的一般规律q 培训情景与工作情景相似，以利于应用和实践 q 提供足够演练和实习的机会 q 运用工序分解和任务分析，把工作程序的每一 个步骤都进行详细说明 q 在学员刚出现错误苗头时，就及时予以纠正， 这是学员的印象最深，学习的效果最好 q 学员
7、喜欢按自己的节奏学习，尽量按符合学员 的进度来培训，效果会更好成人学习的推荐模式1、取得实 质经验4、在新环境中 验证概念3、形成概念 并予以整理2、观察并思考培训的常用方法n讲授n讨论n游戏n模拟训练n师徒制n参观n实习讲授n老师比学生要强些n效率高：乘数定律n是一种被动式的培训n提高讲课效果的方法高质量的老师移情作用新奇听众分析低 听众参与程度 高低内容控制高告知推销咨询联合讲授法的成功经验：画树模型干巴巴模型 一地鸡毛模型 有血有肉模型讲授法的技巧学员对有意义的材料更容易理解和记忆，让学 员了解培训的目标、主要内容 在展示图片和资料时，解释对于学习的用途 在讲述时引用多样化的材料，最好多
8、联系学员 熟悉的事物 尽量使用学员所熟悉的概念和术语，避免过于 专业的“行话” 尽量多地使用视觉刺激材料（人们有83%的信息 是以视觉获得的） 讨论n互动式的n参与性强n效率低发言人水平不高n讨论的原则要提前做准备人数不能太多n讨论的方法：头脑分暴法(brain storm),分组竞争游戏n增加兴趣n增加印象n知识有限n不是培训的主流n沟通和营销培训比较适用n游戏：无言的沟通拓展训练 adventure learningn注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能n野外培训和户外培训n培训能力：自我意识，问题解决，冲突管理，风险管理， 团队意识n活动：登山，爬墙，攀绳，有保险的蹦极，登
9、梯，从两座 塔之间的钢丝上走过模拟训练n案例讨论n情景模拟n实物模型师徒制n在实践中学习的方法n效率低n师傅不好的东西传给学生n师傅的保留思考n猫与老虎的故事n教会徒弟饿死师傅n如何避免？参观n百闻不如一见n实物与经验一起学n走马观花，只学到表面n参观者要是行家n案例：日本人在中国参观实习nOn the Job Training (OJT)n优点: 变废为宝n缺点: 失败的成本优缺点比较师资师资要求投入交互性培训时训时 间间对对受训训者的要求培训训效果课课堂讲讲授高较少一般可长可短水平较一致为好较好程序化教授不高多好短有一定工作经验或技巧好案例研究较高较少较好较长有较高的管理决策水平不易见效模
10、拟拟培训训不高较多好较长无工作经验或初步工作经验好影视视培训训低较少差可长可短对培训内容有一定基础较好现场现场培训训较高少好较长无特别要求较好角色扮演不高少好较长能积极参与、有创新意识一般工作轮换轮换低较少一般长有较多的工作经验较好参与管理培训训较低较少较好 可长可短有较高的管理决策水平好经营经营演习习低多较好较短有一定的经营决策水平较好行为为模仿较高较少好较长无特别要求较好参观访问观访问低少较差较短有一定的工作技能和经验较好第三节 企业培训体系n培训的流程n培训需求分析n培训的设计n实施培训培训需求评估目标确立培训内容与方法 设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需
11、求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段培训的流程培训需求分析n培训成功与否可以归结为三个字：针对性n培训需求分析的方法n培训需求的内容n工作能力分析培训需求分析的方法n需求调查表n绩效考核结果n事故调查n能力测评培训需求分析的内容个人 分析决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查工作 分析决定培训内容 应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织 分析决定组织中哪 里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比
12、较 v制定人力资源计划 v评价组织环境具 体 方 法 举 例工作能力分析nSRK模型nKatz 模型n一般模型SRK模型nSkill based (技能型）nRule based （规则型）nKnowledge based （知识型）Katz模型：管理者的三种技能n技术技能：应用专门知识或技能的能力n人际技能：无论是独自一个人还是在群体中与 人共事、理解别人、激励别人的能力n概念技能：具备心智能力去分析和诊断复杂的 情况不同岗位对人的能力的需求低层 中层 高层技术技能人际技能概念技能一般模型n知识（如工作程序）n技能（开车，开机床）n技术（程序开发）n观念（国企改革）n态度（服务态度）能力与态
13、度的关系能力态度好坏弱 强培训的设计n内容确定n技能培训、传授知识、转变态度、工作表现、绩效目标n方法确定n教师聘请n时间安排n场地安排n预算培训的设计-方法确定n脱产 or 在职？n知识类：讲座、发现学习、案例分析、辨析讨论等等 n动作技能类：模拟练习 n社会、综合技能类：游戏、角色扮演、案例分析、商 业游戏等等培训的设计-聘请教师n有时聘请教师比需求调查难查问题容易，解决问题难n好老师不好请，好请的老师不好时间费用n讲课内容针对性不强n学生不愿意听培训的设计-时间安排n工作时间培训影响工作n休息时间培训影响休息n重要人物太忙没有时间n参加培训的人比组织培训的人重要n在职学习不专心n脱产学习
14、走不开培训的设计-地点的选择n风景胜地n成本n教室大小n教室摆放基层管理培训方案：一个实例方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 n识别有成效与无成效的活动； n与老板一起讨论其工作的基本要素； n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段：5天的封闭课程 支持性题目（1.5天） n我们为什么到这儿来 n分析工作问题 n培训 n特殊健康服务 n时间管理 n雇用依据 第三阶段：课后活动 n通过并实施行动计划方案 n给参加者和老板的问卷关键性题目（2.5天） n实施计划及评论 n文件处理能力 n员工
15、等级评定 n工资管理 n员工开发项目评价（1天） n制定行动计划方案 n排列培训题目 n评价项目实施培训n保障到位n全程跟踪n即时纠偏n收集资料第四节 培训的效果n培训效果的评估n培训效果的转移培训效果的评估级级 别别项项 目内容1反 应应受训训者的满满意程度（对对培训项训项 目及结结果所作出的评评价性反 馈馈） 2学 习习受训训者所达到的认认知水平和技能 水平3行 为为受训训者培训训后实际实际 工作行为为的 变变化4结结 果受训训者获获得的经营业绩经营业绩Kirkpatrick评估模型 反应 n自动出勤率n笑声n睡觉的人数n问卷调查学习n培训的内容是否记得n短期记忆n考试：培训前后用同样的考题n学员的反感行为n实际工作行为发生了何种程度的变化，即 受训者在何种程度上将所学到的知识和技 能转化为实际工作行为n是比较有效的评估结果n培训对于组织业绩改进的情况，生产节约 ，产值变化和质量变化等情况n是最有效的评估方法案例：联通新国信培训效果评估n问卷调查法n访谈法n典型案例分析法n对比分析法（实验组、对照组）培训效果的转移n只有确定受训者培训后工作绩效有所提高 ，才能说明培训是有效的，相关的投入才 真正才生效益。n受训者把在培训中获得的知识、技能、行 为、态度应用在实际工作中的程度，即培 训效果转移（training transfer）。n工作绩效提高的先决条
