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1、内容提要引子: 1跟单员工作概述 2跟单员的工厂管理技能 3问题讨论与解答 4学员管理经验分享 5有效目标分解 6主导跟催及时有力 7个案突破 8表格化管理1、跟单员概念2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较一、跟单员工作概述厂长是跟单员彭勇广东某民营企业厂长：“从根本上讲，我 做的就是跟单员工作！”象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上”的 。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？实际上，那不是他要不要的问题，做厂长， 为人打
2、理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经 济”时代，是少不了要做跟单员的！1、 跟单的概念什么是“广义跟单员”?“广义跟单员”厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工 作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是 跟单员-有的小老板甚至自己送货，深圳某大型民营企业老 板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货， 后来企业大了 ，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔 跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮 厂长，再后来，请了分厂厂长 现在，只有大订单，或者特 殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”这位五六千人的民企老板，至今都还是
3、个“广义跟单员”- -对大订单，对特殊客户的跟单！从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和 管理制高点。 广义跟单员老板也是跟单员跟单员资格考试中对跟单员的界定如下：(1)业务跟单“业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务或 产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目 标的一系列活动。(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生 产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。- -对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其 基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成 。对于贸易公司里的跟
4、单员，无非是对工厂运作的介入少一些。 跟单的概念跟单员的界定2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之 间联系的纽带和桥梁业务部门国内业务部门制造部门技术/品管计划/物料客户货物运输政府/金融外贸业务部门业务分公司业务员外贸公司国内客户国外客户中间商汽运公司航空公司 海运公司快递公司银行海关 税务铁路运输跟单员行政部门财务/资财生产计划物料进度报价生产进度样品制作产品规格新产品开发进度估价出货管制 成品仓 准确报价派车 出厂放行报关商检、产地证 保险集装箱产品标准包装防护 汇率、结算对外对内船务3、跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员
5、的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程 和环节。 订单生产部门订单处 理中心生产计划采购部供应商进料库存查询销售 部门出货传票出库仓库生产转换仓库客户4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往 很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面 ！跟单员也不例外：在小公司：跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管）+物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）（真可谓：一人之下， 万人之上，集“大权”于 一身！）在大公司：跟单员=内勤业务员或：跟单员=业务部助理或：跟单员=总经理特别助理或：跟单员=总经
6、理室特别助理代表业务部向生产计划及制造 部门要货、催货、跟踪出货代表总经理或老板向生产计 划及制造部门要货、催货、 跟踪出货跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（1）官小权大站在订单和客户要求的角度，跟单员的“ 官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！-问题的关键只在于 ，你是否能把它用好。（ “事本位” 去取代传统的“官本位”）（2）事本位跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人 在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、 借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（3）订单主线条一个企业之存在，一个企业之生存与发 展，都是以订单为主线条的，作
7、为订单的跟进者，跟单员的 工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（4）老板心腹一个公司的客户资料，对公司里的很多人 都会保密，但是不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日 都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公 司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有 加”！（5）前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心 ，管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展 工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，跟单 员成了老板们的“特别助理”跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（6）企业形象商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快 ，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的
8、服务品质和企业形象（7） “边缘性”的“学科”一项非常“综合性”和“边缘性”的“学 科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。（8）跟单员工作的挑战性订单生产执行者是生产部门，跟单 员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手 里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的 挑战性所在。（9）角色业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老 板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（10）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟 单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单 员外，几乎所有的工作
9、都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性 、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是 以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的 跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”（11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业 务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的 ，它似乎要去“指挥”很多部门。可以不必夸张的说：自从有了跟 单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、 负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是 一个工作链条的图示。 你 6、 跟单员如
10、何跨部门开展工作？生 产 各 部门主管主导性的你（要做） 非主导性你（不要做）心中不妨把那些环节涉及到 的人看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责对过程之一环节负责我已尽 力了，自以为“问心无愧！” ？以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别人 就行了，老师，他乱来啦！没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不 怪我呀！”“怪不到我啊！”跟单员如何跨部门开展工作？跟单员的条理性（跟单员成功关键）1、结案与未结案5S2、不要轻易归档“10分钟找不到东西”3、关心与用心表格只是工具，尝试记住4、
11、分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本5、精确思考建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”与人骂架的女孩（“轻重缓急”决定图）跟单员的生存理念1、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做 不到，你还要急吗？2、主导：3、树立对能力的坚定信念：（1）职位、岗位是 副产品中集集团女子回家生子的烦恼（2） 杨某找工作的故事：别在眼前的工资上斤斤计较 别影响正常的成长（3）世袭、关系、能力 三分原理1、如何分析产能负荷？2、生产管理功能及环节3、如何制定生产计划？4、如何控制生产进度？5、如何督促物料到位进度？6、如何协调处理生产异常问题？7、产供销失调的症状、原因与对策8、如何统计分
12、析生产数据？9、专题展开：流程图例二、跟单员的工厂管理技能1、如何分析产能负荷？生产能力（简称产能）指生产设备在一定的时 间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工 时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。超负荷与订单不足：超出产能的工作负荷，将导致 失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之 ，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升 。产能的表示与分类：设备的产能：日产能日开机小时 小时产能人的产能：日产能日有效工作小时 小时流水线的产能：日产能日有效工作小时小时月产能月工作天数日产能 （月工作天数由各企 业的“工作日历”决定） 如何分析产能负荷
13、？产能分析主要针对以下几个方面：1、 产品机型+制造流程2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）牢牢记住某一次：标准刻度案例：炒菜会加盐吗？2、生产管理功能及环节1协调销货计划对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年 度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生 产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制 、生产部门间的沟通与协调 2制定生产计划根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的 生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有 准备措施； 3控制生产进度
14、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好 物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划4督促物料进度当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量 对策，协商解决办法，并采取行动加以补救5分析产能负荷 6生产数据统计产能分析；销货计划的统计；物料进度的统计；物 料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。7生产异常协调 市场预测销售部门产能负荷计划季度或月份计划部门 接单依据销货计划合约审查接单月、周生产计划请购/生产计划BOM及库存状况分析物料需求销售部门物控人员生产管理主要环节MRPMRPIIERP采购部门请购计划订货采购进货进度表跟催物控人员 采购人员检验物料检验人员备料仓管异常及时反
15、馈 给物控人员进度（产能）控制各部门生产进度不断反馈 给计划部门人员生产管理主要环节3、如何制定生产计划？制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然 优先排产2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客 户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户 进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生 产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出 现停线待料事件。4、特别地：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间 停产5、工
16、艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以 关注。6、工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称生产管理的时间因素：（1） 产品设计需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）（2） 接到订单到物料分析需要的时间（3） 采购物料需要的时间（4） 物料运输需要的时间（5） 物料进货检验 需要的时间。（包括等待处理宽裕的时间）（6） 生产需要的时间（7） 成品完成到出货准备时间周（日）出货计划与生产计划的协调要把计划做到什么程度：周、日？周（日）生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高考虑因素：1、人力负荷是否可以充分支持加班、倒班是否可以解决2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3、物料是否已到位，未
