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1、内部材料，注意保密项目管理培训中国电信集团黄页信息公司2003年8月13日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。培训资料内容项目管理的一般方法项目管理模板中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程管理2项目管理的一般流程1. 项目 聚焦2. 计划 项目3. 领导 项目4. 评估结果并提 供反馈明确建立 的项目在 目标及资 源方面可 行，并有 合适的负 责人 . . . . . . 为明确的 项目优先排序 、计划和人员 安排提供基础 . . . . . . 为了以合 适的资源实施 整个项目，按 期完成并培养 技能 . . . . . . 同
2、时确保 成效并改进未 来的项目 3远景目标和 领导能力项目管理中会涉及6个组织管理层面组织层面说明有商业理由支持的明确观点并得到高级管理层 的认同合适的人员（指导委员会、项目领导、项目经 理、项目成员）将履行监督，管理和实施职能严格的问题界定、分析和对结果的评估制定衡量小组目标、评估小组和个人业绩的标 准组织架构问题解决流程业绩评估人才培养沟通通过为人员提供新的机遇、指导、培训和反馈 提高技能经常性地进行开放式对话，提出问题，进行最 新情况汇报并决定解决方案4项目管理的“最佳作法”可以很有效的利用这6个组 织层面远景目标和 领导能力组织架构问题解决流程沟通人才培养业绩评估严格按照项目范围 进行
3、进行以事实为基础 的深思熟虑的权衡协调不同职能防止资源外流确定问题，并积 极解决问题确保质量确保在最后期限 前完成与相关的小组成 员/利益相关方公 开地、迅速地解 决问题培养小组的凝聚 力和技能庆祝成功捕获并分享学习成果根据目标评估结果提供有建设性的业绩 反馈 将项目管理作为一般 的培训基础广泛分享结果和学 习成果支持并加强远景 目标/目标确定所需资源/技 能建立专门的跨职 能小组确定里程碑和业 绩衡量指标建立激励体系确保在最后期限 前完成协调工作计划， 并在小组成员中建 立沟通计划提供关键技能的 培训（如沟通）通过外部资源弥 补技能差距（如果 需要的话）选择领导者（项 目负责人）确定总体远景
4、目 标和范围确定用户、合作伙 伴和利益相关方建立指导委员会， 监督目标和进展选择胜任的项目经 理 确定问题/需求制定备选解决方案 ，并进行优先排序选择解决方案，并 和利益相关方进行讨 论制定可衡量的、 可信的和明确的目 标分析成本/收益向利益相关方介 绍项目范围并获得 支持项目聚焦计划项目领导 项目评估结果并提供反馈对小组整体和个人 的业绩进行评估和奖 励5阶段一：项目聚焦阶段的关键问题工具项目章程核对清单项目管理组织图项目管理中的角色和职责高级管理人员/项目方面的关键问题如何确定一个项目的“章程”，充 分界定其范围？一个项目通常的组织架构是什么 ？项目中所涉及人员的职责、时间 投入和技能要求
5、是什么？6项目章程明确界定了项目目标，所需资源和项目 的里程碑项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述 负责人：指导委员会： 项目经理：利益相关方：项目目标 项目的具体目标是什么？（如增长率、市场 份额）？ 这些目标是否可以衡量？ 这些目标是否现实可行？ 不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成 果？ 有哪些主要的里程碑 或中期成果？时间 项目必须何时完成 ？ 一些关键性目标必 须何时实现？资源 小组成员所需技能时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$ 我们可以利用哪些资源？ 谁控制这些资源？ 哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪 些在其之外？ 是不是有一支专门的
6、跨职能队伍？项目背景 项目的理由/历史背景是什么？ 已经做了哪些决策？关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？ 利益相关方关心的问题是什么？ 是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析 项目的潜在价值是什么？7项目经理通过指导和支持工作组推动项目总体进 展；指导委员会负责项目的监督指导小组 A 小组成 员项目指导 委员会 项目负 责人项目经 理小组 B 小组成 员小组 C 小组成 员支持人员（如果 需要）角色和职 责定期审核项目进展 确定跨职能的问题 对不同的机遇进行优先排序 必要时进一步扩大项目的广度/深度 参与高层面解决问题 与其它项目相互协调 排除障碍确定项目要抓住的机遇，并进行优先排序
7、任命项目经理 在指导委员会中起支持项目的角色 与项目经理一起解决项目中的问题 与利益相关方进行沟通 监督实施规划项目 管理资源 进行小组分析 跟踪并评估进展 权衡各小组成员工作，制定建议 与项目负责人和指导委员会定期召开问题解决 会 与利益相关方进行沟通收集信息（事实和观点） 进行分析 制定建议 具体设计解决方案 对建议达成一致 说明行动计划 推动业务流程转型 8阶段二：计划阶段的关键问题高级管理人员/项目方面的关键问题怎样制定一份工作计划？怎样设置项目里程碑？怎样在一个高层面上跟踪团队进展 ？一个高业绩的团队有哪些成功因素 ？工具1.工作计划实例2.里程碑里程碑/时间安排实例1.3. 一个良
8、好团队的七个要素91. 工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行 动，有5大部分 描述标志成果/任务领域类型文字描述 简单的名称，对成果/任务的描 述成果/任务描述 （不一定有）职责开始/终结日期优先排序编号允许对成果/任务有更详细的描述文字描述对每项成果/任务（既落实到个人 ）分配主要职责应得到履行 适当的时候应被履行的业务， 运作和系统职责（可有可无）主要责任成果/任务开始工作的日期 可以完成成果/任务的截至日期开始日（可有可无） 终止日（必需有）区分关键任务和次重要任务必须有（对项目成功中的重要 行动） 最好有（对那些项目中不太重 要的行动） 为每一成果（任务分派一个号码以 简化沟通，并
9、使相应依赖的任务能 直接认定）编号10工作计划举例：明确成果/任务编 号成果/任 务描 述主 要 职 责职责业务 要求职责运 营要求职责 系统 要求起 始 驲终 止 日相 关 性优 先 排 序情 况批 注 H R 1 0 0 0H R 1 1 0 0H R 1 2 0 0确定调查要求 程序与casey合作 确保员工支 持的质量通过给PBS 经理的备忘 录勾勒要求 H R 2 0 0 0H R 2 1 0 0H R 2 2 0 0评估总体雇 佣需求收集初步的 雇佣需求信 息通过经理所 做研究决定 初步技能要 求H R 2 3 0 0建立优先权 排序/要求时 间H R 3 1 0 0H R 3 2
10、 0 0设计/编辑工 作 说明（包括 主要描述/业 绩衡量）雇佣招 聘顾问H R 3 2 0 1制定最终工 作说明H R 3 2 0 2H R 3 0 0 3Simith 迅速确定问题 中最关键的部分设计高效工作计划 解决非常复杂的项 目情况/问题; 迅速 及时地管理不断发 展变化的项目且同 时还有时间思考项 目对其他利益相关 方的影响; 与项目 指导委员会形成良 性互动能抓住所众, 深思 熟虑制定全面的沟 通计划非常清楚哪些会焕 发出人的主观能动 性; 培养项目小组 的成员, 有追随者积极解决除最棘手 问题外的所有问题 ; 迅速学习新的分 析方法迅速完成一般性项 目的工作计划, 在 整个项目
11、的绝大多 数方面都能使小组 成员积极参与经常且有效地沟通 好的想法; 愿意创 造性地采用多种沟 通途径花时间使所有小组 成员都能更早有成 效地工作; 领导小 组成员进行合作; 是别人争求见议和 咨询的对象解决某些擅长解决 的问题, 需要接受 有关解决棘手的跨 职能问题的辅导帮 助在更高极管理人员 的帮助下制定出切 实可行的工作计划 ; 给每个小组成员 分配具体任务发言、演讲条理清 楚; 应用多种传统 工具在合适的时候提供 即时、正面的反馈 ; 在无法避免的忙 碌时期结束之后让 小组成员有喘息时 间很少帮助小组发现 信息来源; 在设计 解决问题方法方面 需要获得帮助管理项目按期完成 存在难度,
12、需要帮 助设计解决问题的 方法在压力下表达能力 出现困难; 没有想 清时的一个沟通战 略好象只有到了项目 快结束时才向项目 小组成员提供出反 馈意见; 难于建立 起” 小组协作精神 ”, 令人感觉难于合 作27运作良好的项目小组需要不断的奖励与认可，才 能保持其积极性目的想法奖励并鼓励最出色的项目小组和个人的业绩公开承认工作出色 项目领导撰写备忘录，使整个企业都知道 小组的优异业绩 项目领导在公开场合亲自鼓励每个项目小 组人员 物质奖励 项目领导请项目小组吃饭或一起打高尔夫 球 项目领导给其发奖金或小礼品 更大的责任感 项目领导和组织奖励和承认业绩出色的人 员委以更大责任28内容项目管理的一般
13、方法项目管理模板中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程管理298主要工 作精培训1 42 12 841 11 82 52 91 62 33 06200 2/1 020 03 /1132 02 731 01 72 431 01 72 43 11 1 月1 2 月2 月3 月44 月根据BPR项目总体计划制定各小组工作计划模 块 一2.1制定各本地网 实施方案省公司与集团 领导小组审批通 过2.2启动与完善相 关管理接口与实 施监控管理机制2.3扩大试点实施 跟踪30可利用的工具甘特图在项目中的用 途示例工作日 历工作计 划明细总体工作计划每日工作指导记录、汇报31主要工 作1 11 82
14、 52 91 62 33 06指导小组 支撑：20 03 /1132 02 731 01 72 431 01 72 43 12002/1 1月1 2 月2 月3 月44 月XX本地网BPR项目整体工作计划1.1制定各本地网 实施方案省公司与集团 领导小组审批通 过1.2启动与完善相 关管理接口与实 施监控管理机制1.3扩大试点实施 跟踪321112131415确定每周工作日历，指导每天工作2-5 PM：8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:2-5 PM：2-5 PM：2-5 PM：2-5 PM：33工作计划明细表34可采用的工作方法总体工作计划主要工作关键时间
15、节点人员大致 安排工 作 细 化时 间 确 定人员安排协调、沟通循环往 复循环往 复35工作细化方法问题树分解驱使内部组 织和过程发生 改变的主要外 力是什么？ 各个客户群的 需求出现哪些 变化？各客户群中的 竞争态势有何 变化？哪些科技变化 对组织和过程 发生影响？ 必须考虑的法 规变动情况有 哪些？ 基本家庭 用户 高文件家 庭用户 基本家庭 用户 研究市场 分析在各 个客户群 的竞争力 访问麦肯锡 专家和中国 电信的技术 权威 文字撰述各种 可能的法规情 境和潜在影响 落实的工 作36工作细化方法确定逻辑顺序工作目标：了解客户提出的问 题工作内容工作排序12341.访谈1.1约定时间1.
16、2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理.37时间确定以终为始主要工 作1 11 82 52 91 62 33 0620 03 /11 32 02 731 01 72 431 01 72 43 12002/1 1月1 2 月2 月3 月44 月1.客户访谈1.1约定时间1.2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理2.内部访谈3.本地网基本情况 分析确定关键的 里程碑确定关键的 路径安排工作 时间用3周时间完成本地 网基本情况分析、 内、外部问题分析38人员的合理安排工作项目工作子项目工作内容描述1.1确定集团客户中 心总经理及各部门 领导岗位职责1.4内部各部门 总体人员到位1.2集团客户部 总经理到位1.5区县局相关 体系到
