失败项目分析

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1、失败项目分析失败乃成功之母ExitPresentation曹济 博士1失败项目的典型症状失败项目招投标问题能力问题项目结构问题项目管理问题产品/解决 方案问题可行性问题Return to StartExit2招投标问题客户义务 未定义收尾条件 定义不完整产品/解决方案 供应商选择错误投标队伍 不健全不符合 投标过程招投标问题定价失误3定价失误报价过低，导致利润下降甚至亏损:n对解决方案及其相关成本缺乏足够的了解n报价没有包含风险储备n报价算法错误n报价考虑所谓“战略重要性”，但是缺乏明确的战略n作为大的解决方案中的组成部分 定价失误导致财务压力，增加项目的进度风险与质 量风险Fix4产品/解决

2、方案 供应商选择错误n选定的产品或解决方案与客户需求不匹配：n选定的解决方案需要大量的开发工作，从而将 集成项目转换为开发项目，而客户需要的是集成项 目n选定的解决方案的技术参数与客户需求不匹配n需要我们为方案提供额外的费用n供应商不能/不愿根据需求提供一种或多种产 品Fix5投标队伍不健全投标队伍由于下列原因绩效不理想:n过度自信，工作中没有包含关键的人员角色（例如 项目经理后期加入、技术经理为兼职人员、没有包括 支持角色）n团队成员没有对目标达成共识n团队没有经过“形成”阶段n对于团队角色不认同 项目投入过多的时间、资源和费用在招投标阶段， 而影响了项目的顺利进展Fix6客户义务未定义客户

3、义务未定义：n没有定义客户需要何时做何事n客户没有履行义务的后果未定义n如果客户不履行义务没有直接的财务影响n冲突或争端的解决规则未定义 项目工期延误，直接的后果是费用增加Fix7收尾条件定义不完整收尾条件定义不完整:n项目后期提出客户验收标准n验收测试标准定义不完整（没有定义使用性和非技 术方面）n没有达成一致的验收标准n没有在内部定义项目的放行标准 项目的目标是可变的，并且完全由客户主导，最终 导致工期延误和费用超支Fix8不符合投标过程不遵循投标过程:n由于客户或供应商的影响，没有遵循投标过程n没有执行可行性研究n没有使用标准的检查表控制投标过程 导致项目中的风险不可控Fix9项目结构问

4、题项目结构问题招投标队伍 绩效不理想团队不合理客户角色没 有达成共识没有根据WBS 制定计划没有保证持 续性的手段没有制定 必要的报告供应商的角色 没有达成共识10招投标队伍绩效不理想团队没有得到合格的项目：n团队成员没有经过“形成”阶段n第三方供应商的承诺不现实n没有执行Core Three 模式n团队中没有支持组织的人员Fix11项目计划错误没有根据WBS制定计划:n基于WBS的计划没有得到充分的理解n项目中的任务未定义/未分析/未同意n没有充分理解项目的范围和任务之间的依赖关 系就进行计划的优化 项目计划与实际的项目脱节，所以项目组成员通常会忽 略计划，更不会针对计划控制项目和提交项目的

5、进展报 告Fix12缺乏持续性项目在投标与执行阶段缺乏持续性:n投标过程中基于的假设没有文档化、没有充分沟通n当项目组或项目组成员发生变化时，没有正式的责任移交程 序项目组在项目执行的过程中重新与客户就假设和以前的数据 进行沟通，导致客户对我们的信任度下降 因为重新去澄清相关的假设，会对项目造成额外的附加费用Fix13供应商义务不明确供应商的义务定义不明确或者缺失n假定供应商的义务由后续的项目组定义n如何管理/处理供应商的产品不清楚n供应商相关的商务条件未达成共识n交付率（与要求的功能相关）未指定n没有建立冲突的升级渠道 不能及时得到供应商提供的产品或服务，或者质量 不合格Fix14团队组建错

6、误项目执行团队达不到预期的绩效n项目执行前团队成员未进行面对面的沟通n没有进行任务分析以便形成子项目n没有将供应商集成到项目中n没有将客户纳入团队 团队组建不理想，导致项目中出现混淆、延期和附加 的成本Fix15客户义务定义错误客户应在项目中履行的义务不清晰：n没有对客户的角色进行协商并取得共识。项目在后 续的执行过程中不得不需要额外的精力n客户的角色仅仅为监督我们n客户不受任何商务条款的限制如果没有明确定义，客户可能选择菲建设性的参与 方式Fix16没有必要的报告项目组以外不了解项目的真实状况n没有要求项目经理提供例行的、正规的和有意义的 项目状态报告n项目报告中没有包含针对主要风险原因分析

7、和预防 措施n认为项目状态是项目组内部的事情n报告有“推托责任”的倾向 因为项目状态报告不可靠，我们不能做出相应的决策 ，从而在很大程度上限制了公司层面对项目的有效管 理Fix17产品/解决 方案不完整没有能力提供 所需的产品/方案要求大量 的开发工作 未定义产品/方案 的支持组织产品/方案 运行不正常产品/方案与投标 时方案不匹配错误的产品/ 方案的发行日期产品/解决方案问题交付物定义 不完整18能力不足因为缺乏相应的能力，提供或实施的方案不完整n包含第三方产品的解决方案:n第三方产品需要进一步开发n没有明确定义我们和第三方的责任界定n项目与自己所属的职能部门关于项目所需的能力看 法不一致n

8、项目计划不合理n项目将开发、集成和支持活动混淆n项目支持人员不能及时到位 方案总不能满足客户的验收标准，导致工期延误、 缴纳罚金以及增加内部成本Fix19交付物定义不完整因为交付物定义不完整，提供或实施的方案不完整:n时间n直到项目后期才定义项目的可交付物，导致项目充 满不确定性。同时也导致无法制订有效的项目计划。往往要 求项目的预算有大的变更。n细节n没有对交付物详细的分析来支持项目活动的计划、 验收测试计划以及项目收尾标准 项目将一直与供应商、客户和自己定义交付物、执 行工作以及收尾项目Fix20产品/方案运行不正常产品/方案运行不正常n功能问题: 集成项目未进行充分的可行性研究，使 用了

9、不成熟的产品，因而需要长时间解决。n稳定性问题:方案不能提供长期的稳定性。没有明 确定义客户在此环境下的义务。 可能会造成收取罚金的风险，并且还会导致进度延 误和相关的费用增加。并且会造成客户满意度严重 下降Fix21方案不匹配产品/方案与投标时方案不匹配:n方案结构不合理n方案中的一项或多项产品不合理n一项或多项产品有功能缺失可能会造成收取罚金的风险，并且还会导致进度延误和相关 的费用增加。并且会造成客户满意度严重下降Fix22产品开发估计错误项目中的开发任务未计划:n对第三方提供的功能验收不充分n没有执行充分的可行性分析n未充分理解客户需求未计划的产品开发工作严重影响项目的进度、费用 和资

10、源Fix23客户支持问题客户对于提交的方案支持不充分n没有将支持的需求视为方案的重要组成部分n没有建立支持方案模型n没有签订SLAn新的第三方 客户对我们失去信心，并对支持提出新的要求Fix24项目收尾日期错误项目收尾日期与计划不一致:n可行性分析不充分，没有识别主要的任务n对于项目计划中每个里程碑的含义不清楚n发行标准没有得到关键参与人的同意客户对我们的信心逐渐丧失、对于未来业务形成 威胁、有可能导致罚金Fix25项目管理问题高层介入不足缺乏与客户 的交互缺乏与供应 商的交互项目经理不合适项目团队 缺乏参与没有实施 风险管理项目管理问题26高层介入不足高层没有解决业务层面的问题: n没有应用

11、 “门限”管理模型，造成项目的业务层面风 险n高层委员会缺乏关键参与人，通常客户会参与联合 委员会n没有处理项目中提交的问题n高层委员会与项目管理团队成员没有区别 业务风险导致项目出现问题 Fix27项目经理不合适项目经理不能胜任项目的工作:n指定了不止一位项目经理，但没有指定一位负责整 体的项目经理n项目经理徒有虚名，没有明确的责任与义务（缺乏 正式任命）n项目经理不能适应客户的文化与运营特点n项目经理不能在现场管理项目的主要活动，从而造 成责任感不强 项目中项目经理缺乏责任感，因而不能对项目中出 现的问题迅速做出反映Fix28缺乏参与项目团队缺乏关键的参与者或缺乏方向n团队缺乏验证绩效的小

12、组，而是由客户去测试、接 受或拒绝n项目缺乏负责整体的项目经理，因而属于事件驱动n项目中没有包括供应商或客户等关键的角色项目不断受到冲突或危机的困扰Fix29客户交互缺乏缺乏与客户交互n因为没有定义我们对项目的领导权，事实上有客户 来有效的控制项目n由于没有详细的客户参与活动的计划或者缺乏积极 性，客户没有充分参与到项目中Fix30供应商交互缺乏与供应商的交互效率低:n没有在项目初期与供应商确定问题升级的渠道和方式n没有合作方的项目经理n与供应商的商务协议不完整n供应商对升级的问题响应迟缓或无能为力 这种情况往往导致方案部署滞后或招致罚金，并且危 害我们与供应商之间的关系Fix31缺乏风险管理

13、没有有效的风险管理n在投标阶段没有考虑风险n项目团队不能定期的评价当前风险及其响应策略n项目经理了解存在的风险，但却寄希望他人去解决风险n项目组没有将自己处理不了的风险升级没有有效的风险管理导致项目中绩效不足和相互的批评 指责Fix32能力问题能力问题没有为方案提 供相应的人员缺乏项目 管理能力缺乏能 力识别没有执行项目 组人员分析33能力不足项目缺乏能够保证项目达成目标的必要人员n由于不了解方案和集成的内容，活动计划、工期和 费用等出现错误n依靠第三方的产品需要由供应商的人员实施，但忽 略了在协议中将其体现出来n可能由于费用方面的原因，项目组选择推迟部分人 员的加入Fix34人员需求不明确项

14、目不确定所需的人员能力:n可行性分析忽略了对任务及其所需人员能力的 分析因为项目所需的人员能力没有计划，项目所需的 能力和人员的数量持续变化Fix35缺乏项目管理能力项目经理缺乏必要的能力:n项目经理对我们的项目管理模型不熟悉n项目经理不熟悉自己的报告职责n项目经理不熟悉自己的风险管理职责n项目经理没有全身心投入n项目经理语言能力不足，不能有效的与客户沟通Fix36缺乏能力识别项目经理不知道从哪里获取需要的人员: n项目经理不知道从哪里请求所需要的人员n人力资源中心没有与项目经理及时沟通项目所使用的人力资源不当Fix37可行性问题可行性问题没有能力分 析可行性可行性分 析不完整与客户沟 通不充

15、分时间限制38缺乏可行性分析能力缺乏了解项目的执行过程的人员n方案包含了第三方部署的产品，但没有相应的协议n不知道从哪里得到需要的人员n可能出于成本原因，项目推迟关键人员的加入项目的可行性分析不充分、延期或干脆没有Fix39时间限制因为投标时间很紧，忽略可行性分析或可行性分析 不充分n外部强加的最终日期n投标启动延期对项目的目标、风险理解不足的情况下做出决策， 不能从以前的项目中有效的借鉴Fix40可行性分析不完整可行性分析没有以团队方式进行:n团队没有有效组建n团队位于不同的地理位置，缺乏面对面沟通的机会n人员属于临时组合性质可行性分析与实际差距过大，假设不合理或缺乏内 在的逻辑Fix41与

16、客户沟通不充分因为客户参与不足可行性分析不充分: n客户方限制沟通n我方限制沟通客户的期望、运作模式以及当前的解决方案理解 有限，方案有可能被客户拒绝Fix42完善定价模式应用定价模式:n风险定价策略: n报价中考虑风险 n给出可行性分析的单独报价n对于风险较高的项目，采用积极的付款方式n计算n记录报价过程中的各种假设n记录报价过程中收到各种指令n完整性检查n确保报价有意义43提高产品/方案选择能力应用产品/方案选择模式:n对产品/方案的各种选择一视同仁n考虑: 方案/产品是现成的还是必须开发？项目是集成项目还是开发项目 ？n估计：如果是开发项目，估计按时交付的风险、估计超出预算的风险n评审: 供应商的技术和管理能力，包括他们的承诺n建立: 供应商对于在预算内按时交付的承诺级别n调查: 供应商的上下家渠道n调查：对每个产品/方案的开发/维护/支持的内容44组建投标团队根据团队模式组建投标团队: 应用Core Three 概念 没定团队所需技能 考虑从能力中心获取人员 尽可能保持项目组成员的持续性，尤其是项目经理和技术经理 使用团队“组建”模式