人才的选用育留之道

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1、第一讲 人力资源管理的角色和选才准备1.1 人力资源管理的四大职责(选用育留)人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应, 其目的都是为了提升人员素质人才选用育留招聘考核薪酬培训十个技巧人力 资源 管理1.1 人力资源管理的四大职责人力资源职能管理的功能模块业绩招聘考核培训薪酬1.2 人力资源管理的四大角色人力资源管理职能的变化 人力资源部门的新定位提升员工业绩促使员工参与战略合作伙伴专家体系人现在未来1.2 人力资源管理的四大角色人力资源管理新角色定义1.2 人力资源管理的四大角色 新时代HR与部门主管角色和职能的转变HR提供 行政支持部门主管 配合部门主管 主导HR提供 工

2、具方法 及支持原有管理系统新的管理系统1.3 企业选才的有效渠道招聘渠道报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调，升迁，人才库)其它渠道招聘1.4 你在选人才,人才也在选你如何保持应聘者的自尊积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题1.4 你在选人才,人才也在选你使面试气氛变轻松的两个技巧：对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下1.4 你在选人才,人才也在选你面试时应注意的细节问题：欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要

3、紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要 加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原 因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显

4、示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为 本的企业文化1.5 面试开场时的六件事第一件事: 寒暄 第二件事: 自我介绍 第三件事: 介绍公司 第四件事: 介绍面试的目的和结构 第五件事: 提示作笔记 第六件事: 打断声明第二讲 如何才能选到最适合企业发展的 人才(选人)2.1 面试失败的后果倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：士气跌落 增加成本 影响进度（工作计划/客户服务/缺少一致性和连贯性）影响口碑 失密2.2 面试看人的四个方面能力 Ability兴趣/动力 Interest 工作态度知识 Knowledge 技能 skill素质/性格 personality能力

5、测试情景测试素质测试动力测试察言观色2.3 如何判定人才的知识技能水平 内行如何判定人才的知识技能水平根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者阐述成功或失败的做法 外行如何判定人才的知识技能水平让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者的知识技能2.3 如何判定人才的知识技能水平 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如

6、何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？2.4 如何判定人才的素质高低 生长和工作的背景 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 举例： 如何就性格提问？ 你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？2.5 人才能不能在贵企业呆长久 如何判定人才的兴趣动力？ 应聘者和企业要匹配的三个方面应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求

7、职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配2.5 人才能不能在贵企业呆长久 如何判定 人才的兴趣动力？ 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例：a. 你离开上一家公司的原因是什么？b. 你三年五年的职业目标是什么？ 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例：a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？2.5 人才能不能在贵企业呆长久 如何判定 人才的兴趣动力？ 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？ 你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满

8、意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？2.6 如何探求人才的能力水平 根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理 和和解决这个例子 销售的例子 安全主任的例子 你“会”怎么处理？ 你“是”怎么处理的？第三讲 如何用薪酬激励下属3.1 工资体系的三种均衡性(3E) 外部均衡性(External Equity)企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位 内部均衡性(Interanl Equity)岗位的工资水平与岗位价值成正比 个体均衡性(Individual Equity)同一岗位上的个体，工资可以有所不同3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)

9、 企业薪资与市场薪资的比照(未绘图)3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡) 战略决定薪酬的市场定位 举例：IBM的薪酬标准 战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定 位，即实现了外部均衡性3.3 内部均衡性 岗位工资与岗位价值成正比. 甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙 岗位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业 内部实现了内部平衡$ （甲） $ （乙） = 价值 价值甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值大于乙岗位的工资除以 乙岗位对企业的价值，即甲岗位的工资定高了，乙岗位的工资定低了， 就会造成加薪或消

10、极怠工现象$ （甲） $ （乙） 价值 价值3.3 内部均衡性 雷锋的非现金收入 现金收入：a. 固定工资b. 奖金c. 长期激励d. 福利非现金收入：a. 成就感b. 学习c. 发展d. 管理，文化3.3 内部均衡性 岗位测评 职位评价系统七因素（未绘图）3.3 内部均衡性职级图3.3 内部均衡性 过程公平性 确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的3.4 如何设定工资体系(个体均衡) 以岗定级 以级定薪 以人定档 以业绩定奖金 设计薪酬体系的关键点: 两级工资的收入差异是由两 类岗位的市场价格决定的3.5 如何调薪 年度统一调薪

11、按考核成绩调薪第四讲 绩效考核在人才的选用育留中 的三大用处绩效管理的目的战略贯彻行政管理业绩发展( Performance )4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据人才培训行政管理晋升/调动绩效管理系统员工薪酬管理系统企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说 薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据 绩效考核在薪酬管理中的作用 给员工定待遇要基于他的业绩和表现 对个人的长期激励或奖金变动要有封顶 员工的奖金和调薪都要依据考核结果4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据 绩效考核怎么与人员的选用育留结合不适岗 换岗/淘汰表现尚可

12、 保留原位中坚力量 进入下一个 发展机会业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持中坚力量 计划下一步的提拔， 提出特殊的发展指导表现尚可 考虑发展超级明星 规划多重快速 发展步骤，确保有 足够薪酬低中高低中高基于业绩评估打分 强调结果/成就业绩：经常使用硬性等分 以使每个分类都 达到一定的百分比超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用 绩效辅导 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程 中，上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活 动。其关键行为是设定目标和衡量标准，总结，

13、评 估，沟通，激励和发展等。核心目的是不断提升个 人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目 标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通辅导及员工的能力的提高。4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段改善绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点: 五年的销售增长=17.5% (每年) 五年的利润增长=10.8% (每年) Annual equity growth=16.7% (每年) 五年的股息增长=13.4% (每年)浮动工资没有起到激励作用4.3 绩效考核的流程公司战略目标部门目标目标达成的结果，过程综合评估个人，组织效能工作积极性岗 位 和 人 考 核激 励物 质非物质

14、目标设定与考核 中间存在断层个人目标与 公司目标没有 紧密联系4.4 绩效考核的流程（1）计划a.岗位职责更新 b.目标，标准（4）绩效改进 a.确定发展方向 b.个人发展计划 c.业绩改进计划（2）绩效辅导 a.观察与记录 b.指导与反馈（3）评估 a.年度业绩评估 b.业绩评估面谈 c.加薪第五讲 如何设定绩效考核内容及指标5.1 绩效考核内容应该由谁来设定? 由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效 考核的内容 给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段5.2 关键业绩指标（KPI） KPI是指Key Performance Indicator KPI必须量化 如何选择KPI？能体

15、现企业战略的业绩指标是关键业绩指标，否则只能叫做指标 举例：衡量健康的KPI5.2 关键业绩指标（KPI） 成本a. 每件成本价b. 实际与预算比 时间a. 限期b. 完成任务的时间c. 单位时间效益 数量a. 销售b. 产量，人均产 量c. 利润d. 增长率真 质量a. 准确性b. 可靠性c. 退货率 客户a. 投诉b. 称赞c. 反馈d. 客户流失率e. 客户保持率f. 客户满意度KPI举例5.3 平衡积分卡 平衡积分卡式KPI的一种分类方法顾客方面顾客如何看待我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户创新学习方面员工的发展和组织学习怎么 样？提高公司价值学习性组织 “我们能保持创新，变化和 不断提高？”内部流程方面我们是否有效，高产？我们必须擅长什么？“什么是关键成功因素，什么 业务流程是最优？”财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报5.3