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1、 小组成员（来自金融1005）魏洁魏洁黄琳黄琳井丽萍井丽萍王蓉蓉王蓉蓉蒋励琛蒋励琛案例简介： 在我国市场上，家电一直处于 近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有增 无减。但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁 垒，每年给予中国7家家电企业的配额只有40 万台。对于一心寻求国际化道路的TCL来讲， 无疑这是极大的障碍。如何绕过这一障碍呢？ 德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL提供了机会。2009年，TCL毫不犹豫地以 820万欧元整体并购了这家破产企业，从而顺 利进入德国市场，为自己的国际化道路迈开了 一大步。 并购双方背景介绍1并购动因2并购过程3并购后的整合4并购后经验教训总结5并购
2、双方并购双方背景介绍背景介绍1、TCLTCL集团集团 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信 息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体 的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现已形成 了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列 ，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表 的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来 ，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连 续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造 企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导 产品都居国内同行前列。200
3、1年，TCL集团销售总额211亿元 ，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全 国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业 之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5 名。 2、施耐德公司施耐德公司 施耐德电器有限公司成立于1889年，它最初从事木材加工， 1953年，进入音响制造领域。1983年，施耐德生产出第一台电 视机。1986年，施耐德成为一家上市公司。进入1990年代，施 耐德开始亏损。2009年年初，这家具有113年历史的老牌企业 宣布破产，现在有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年 产彩电100万台；在欧洲有颇为畅通
4、的销售渠道，即使是在破产 前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、 英国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider） 和杜阿尔（Dual），其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之一 ”。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划，打算生 产激光彩电。然而它已经没有这笔资金了。 并购动因 1 1、向海外市场扩张的要求、向海外市场扩张的要求2001年4月16日，TCL集团引进五家战 略投资者：东芝、住友商事、香港金山、 南太和Pentel，改组为股份有限公司，使 TCL摇身变为具有国际化色彩的股份公司 。同时TCL的“阿波罗计划“也渐渐浮出水 面，实施国际化战略
5、、加大海外扩张是其 中很重要的一部分。而此次并购施耐德可 以说是迄今为止TCL在海外扩张中最具有 关键意义的一步。 2 2、绕开欧盟的贸易壁垒、绕开欧盟的贸易壁垒 施耐德是一家113年历史的家电生产厂 家，号称“德国三大民族品牌之一“。进入 上世纪90年代后开始亏损。今年初，这家 老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生 产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲 市场也有高达2亿欧元的销售额和多于41万 台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7 家家电企业40万台配额的总和。通过此次 并购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电 的贸易壁垒。 3 3、利用其品牌优势和市场基础，快速、利用其品牌优势和市场
6、基础，快速 切入市场切入市场 施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础， 通过并购施耐德，TCL可以利用其现成的品 牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯 、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL 这两块产业也带过去。 并购过程TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司2009 年9月下旬宣布，通过其新成立的全资子公司 Schneider Electronics GmbH，与德国 Schneider Electronics AG之破产管理人达成并 购资产协议，并购其主要资产，金额约820万欧 元。 根据双方协议，Schneider Electronics GmbH并购了施耐德（Schneider）的
7、生产设备 、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中 包括“SCHNEIDER“（“施耐德“）及“DUAL“（“ 杜阿尔“）等著名品牌的商标权益。Schneider Electronics GmbH同时协议租用位于 Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建 立其欧洲生产基地。 并购后的整合1 1、专注于有限整合提供最大价值的部分、专注于有限整合提供最大价值的部分 TCL应该清楚并购施耐德对整个公司带来最多 价值部分是什么。是品牌？渠道？生产设施？ 技术？还是交学费培养国际人才？并购施耐德 对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优 先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分， 比企图整
8、合整个公司的意义要大。因为新的管 理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和 市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购 整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。 2.2.成立全职并购后整合小组，专门负责并购成立全职并购后整合小组，专门负责并购 后整合工作后整合工作 公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正 常的运营，完全依靠管理团队的力量是不够的。并 购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否 给tcl带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失 败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并 购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自 tcl和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国 文化。整
9、合小组主要任务全力协助管理层，帮助施 耐德德国员工了解中国文化和tcl，回答德国员工提 出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来 的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等 。 3 3、制定详细的战略运营和沟通计划、制定详细的战略运营和沟通计划 德国人是很精准、谨慎，按部就班，不 是很喜欢变化，不想中国人那样灵活、 多变。详细周密的未来计划，公开透明 的沟通会减轻德国员工的不安定因素， 赢得工会的支持，从而提高执行效率。并购后经验教训总结1、低成本代价获取百年品牌和欧洲市场，中国企业“ 全球化“走向双车道。 “全球化“不仅仅意味着勇敢的 打开国门“请进来“，对于经过20多年市场经济洗礼的
10、 中国企业来说，适时适当的“走出去“更能体现出积极 参与国际经济合作的进取精神，也只有这种双向互动 ，才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。此 次并购前，TCL集团刚与香港长城数码签订了一份成 立合资公司的协议，共同开拓彩电及影音产品的海外 市场。这次通过把德国施耐德收归旗下，继续利用其 设备拓展电视机和音响的生产线，无疑将如虎添翼。 虽然其进军海外的具体战略尚未明朗，但TCL以仅仅 820万欧元整合成熟的市场渠道，足见其胆略卓识和 操作效率，其加大海外空间扩张力度、增强行业一体 化效用的意图一览无余。 2、能否绕得开欧洲对中国彩电的贸易壁 垒？ 按照欧盟惯例，如果TCL成品直接 出口到欧洲，即便贴的是“施耐德”的牌 子，关税也是少不了的，因为欧洲的进 口税针对的是“原产地”。如果TCL搬到 德国本地生产，即使施耐德的老板换为 TCL的东家，当地的人工费仍然是个大 数，德国本土不菲的成本难以降下来。 如果TCL通过战略安排解决了这个问题 ，这才是一次成功的并购。 3、企业家渴盼真正的投资银行家 在几 乎每个成功的跨国并购案例后面，我们 依稀可以看到中国企业家坚强但又略显 单薄的身影。如何能使中国的企业家在 海外的扩张中由“孤胆英雄“成为真正引 领千军万马“统帅“，中国的金融服务业 需要迎头赶上。
