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1、中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所人力资源管理概论招聘录用1中国人民大学公共管理学院组织与 人力资源研究所 2007纲要二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘2中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘的含义u 招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。u 准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：n招聘活动的目的是为了吸引人员。n招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。n招聘活动吸引人员的数量应该适当。3中国人民大
2、学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘活动的6R目标u 恰当的时间（right time）u 恰当的范围（right area）u 恰当的来源（right source）u 恰当的信息（ right information ）u 恰当的成本（right cost）u 恰当的人选（right people）4中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘应遵循的原则u 因事择人的原则u 能级对应的原则u 德才兼备原则u 用人所长原则u 坚持“宁缺毋滥”原则5中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于
3、整个企业都具有非常重要的作用：u 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源u 招聘工作影响着人员的流动u 招聘工作影响着人力资源管理的费用u 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径6中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007影响招聘活动的因素外部影响因素：u 国家的法律法规u 外部劳动力市场u 竞争对手内部影响因素：u 企业自身的形象u 企业的招聘预算u 企业的政策7中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系u 科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析为前提和基础的。u 招聘工作直接影响着选拔录用的效果。u 招聘工作需要人力
4、资源管理其他职能的配合。8中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007中外运敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司） 职责：l确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 l确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 l通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及 未来的职责。 要求：l大学及大学以上学历 l五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。 l对国家政策和规章制度有全面了解。 l良好的英语和计算机应用能力。9中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘工作的程序（1）确定职位空缺评估招聘效果回收招聘资料选择招
5、聘来源和方法选择招聘渠道制定招聘计划10中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘工作的程序（2）u 确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人力资源规划和职位分析为基础。u 选择招聘渠道。u 制定完善的招聘计划。u 选择招聘来源和方法。u 回收应聘材料。u 评估招聘效果。11中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007内种招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部 招聘l有利于提高员工的士气和发展期望。l对组织 工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。l对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。l风险小，对员工的工作绩
6、效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。l节约时间 和费用。l容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。l竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。l新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。l容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。12中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007外种招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部 招聘l为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。l避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。l给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。l选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。l对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。l外部人员对
7、企业情况不了解，需要较长的时间来适应。l对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。l外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。13中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘计划的内容u 招聘的规模u 招聘的范围u 招聘的时间u 招聘的预算14中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘规模 u 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。u 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。u 使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：n
8、企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。n各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越大。15中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者16中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘的范围u 企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。u 确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。u 需要考虑的主要因素：n空缺职位的类型n企业当地劳动力市场状况17中国人民大学公共管理
9、学院组织与人力资源研究所 2007招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）18中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘的时间u 招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）u 该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。u 运用时需考虑的因素：n整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。n阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。19中国人民
10、大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘的预算招聘的成本费用：u 人工费用 u 业务费用u 其他费用20中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘效果的评估u 招聘的时间u 招聘的成本u 应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%u 录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）100%21中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门 1.招聘计划的制定与审批 3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确 定 12.正
11、式录用决策 14.员工培训决策 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面的安置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序22中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘23中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200
12、7内部招聘的渠道与方法u 内部招聘的来源n下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。n同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。n上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。u 内部招聘的方法n工作公告n档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。24中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007工作公告示例工作公告公告日期： 结束日期： 在（ ）部门中有一全日制职位（ ）可供申请。此职位对不对外部候选人开放。 薪资水平：最低（ ） 中间值（ ） 最高（ ） 职责（参见所附职位说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考
13、虑） 1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括： 有能力完整准确地完成任务； 可以及时地完成工作并坚持到底； 有同其他人合作共事的良好能力； 能进行有效的沟通； 可靠良好的判断力； 较强的组织能力； 解决问题的态度和方法； 积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。 2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下 1.电话申请可打号码（ ），每天下午3:00之前，（ ）除外。 2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ ）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。 筛选工作由（ ）负责。 机会对于每个人
14、来说都是平等的！ 25中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007内部招聘的具体措施u 内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：n首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。n在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。n建立一个接班人计划。u 内部公开招聘n发布招聘信息n对参加内部招聘的员工进行选拔评价n对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定u 临时人员的转正26中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007外部招聘的来源根据R韦恩蒙迪和罗伯特M诺埃的观点，外部招聘的来源有：u学校u竞争者和其他公司u失业者u
15、老年群体u军人u自我雇用者27中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007外部招聘的方法u 广告招聘 u 外出招聘n由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现 象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘 人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传 企业的自我形象。n费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。 u 借助职业中介结构招聘 n节省时间，使招聘有针对性。 n招聘的人员可能不符合要求，费用高。 u 推荐招聘 n招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。 n容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小 。28中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007广告招聘u 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。u 广告的设计要遵循AIDA原则：nA，即attention，广告要吸引人注意；nI， 即interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣；nD，即desire, 广告要唤起人们应聘的愿望；nA，即action， 广告要促使人们能够采取行动。29中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007各种广告媒体的选择媒体 类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选 择，发行广泛；分类广 告便于查找制作质量比较差；对象没有 针对 性；容易出现招聘竞争 ；容易被忽视 潜在的应聘者集中在
