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1、-专注于客户绩效提升湖南省电信公司湖南省电信公司BBBBBB分公司分公司AAA咨询BBB电信专案规划小组 【岗位评估咨询辅导岗位评估咨询辅导】 项目规划书项目规划书（讨论稿）（讨论稿）此报告仅供BBB电信内部使用。未经0AAA咨询公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。一、项目背景二、AAA咨询对本项目的理解三、项目规划四、AAA咨询项目运作流程与风格五、项目服务承诺六、报价及报价说明七、AAA咨询项目组成员介绍八、联络方式目目 录录 一、项目背景一、项目背景机会与威胁并存机会与威胁并存中国加入WTO，市场竞争的游戏规则必将与国际接轨，中国电信要想成为具有较强国际 竞争力的电信企业，必
2、须在企业内部进行大刀阔斧的改革，真正建立起产权清晰、责权 明确、管理科学的现代企业制度。 要想建立国际水平的现代企业制度，对中国电信来说，关键是要改革用人机制，为此中 国电信提出了人力资源五项机制创新，即薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、 教育培训。中国电信集团公司运营环境：项目背景项目背景 通信行业大环境通信行业大环境中国电信内部环境中国电信内部环境六大国内通信运营商竞争六大国内通信运营商竞争即将进入的国际通信运营即将进入的国际通信运营 商的挑战商的挑战管理体制滞后管理体制滞后运行机制僵硬运行机制僵硬3 3G G牌照发放后牌照发放后中国电信集团将可能成为中国电信集团将可能成为 “全能全
3、能”电信运营商电信运营商企业流程再造（企业流程再造（BPRBPR ）人力资源机制创新人力资源机制创新 ：薪酬激励、绩效考核薪酬激励、绩效考核 、职业发展、竞争上岗、职业发展、竞争上岗、 教育培训教育培训周德强总经理指出，五项机制创新是中国电信实施机制改革、管理改革的牛鼻子。 在五项机制创新中，首要问题是薪酬制度和岗位优化。为此，中国电信颁发了中 国电信集团薪酬制度，要求各省市电信公司根据本制度，结合自身企业实际情况 进行改革。各省电信公司面临薪酬制度和岗位优化的深化改革：基础工作：基础工作： 定员定编、定员定编、 竞争上岗、竞争上岗、 岗位评价与优化岗位评价与优化项目背景项目背景 人力资源五项
4、人力资源五项 机制创新机制创新薪酬激励薪酬激励绩效考核绩效考核职业发展职业发展竞争上岗竞争上岗教育培训教育培训薪酬激励机制创新的主要内容包括：改革集团内企业工资总量决定机制；建立以岗 位工资为主的基本工资制度，合理拉开不同岗位的工资差距；确定合理的薪酬结构 科学合理的岗位评价及岗位定级是薪酬实现激励功能的重要工具保证。BBB电 信根据湖南省电信公司的工作安排和要求，已经开始了薪酬制度改革工作，基本完 成了组织架构的调整工作，面临着岗位评价工作的跟进，以进一步深化薪酬激励机 制的改革。项目背景项目背景 战略规划业务流程、组织结构工作分析职务说明书岗位评估业绩管理薪酬激励人力资源开发 培训体系 职
5、业生涯规划2004年以来，0AAA企业管理咨询有限公司（以下简称0AAA咨询）已经与BBB电信在培训课程方面二度携手，获得了良好的反馈，积累了成功合作的经 验，也加深了0AAA与BBB电信的相互了解，为后续的合作奠定了坚实的基础。湖南省电信公司湖南省电信公司BBBBBB分公司分公司（以下简称BBB电信）此后就企业内部岗位分析、岗位评估等问题与AAA咨询专家进行了探讨，初步确定了BBB电信的咨询需求 ，拟就岗位评估进行项目咨询。AAA咨询非常荣幸地接到了BBB电信的项目委托 ，AAA咨询专家将以“专业、专精、专注”为原则，以为中国电信各级公司打 造咨询辅导案 “精品工程”的多年经验为依托，本着雄
6、厚的团队执行力为保 障，竭诚向湖南省电信有限公司BBB分公司提供本次项目的服务！说明：由于只是对BBB电信进行了初步的接触，因此，本项目书初稿之结论可能会随着调研的深入而做修正。项目背景项目背景 二、二、AAAAAA咨询对本项目的理解咨询对本项目的理解在集团公司的改革策略指导下细化薪酬制度改革的实施方案完成岗位评价工作，为薪酬制度改革提供有效的工具支持。中国电信薪酬激励机制总 的原则：本着公平、竞争、激励的原 则，在坚持按劳分配的基础 上，合理拉开分配差距，使 员工收入更多地与企业效益 、工作业绩、本地劳动力市 场价格挂钩。建立以 岗位工 资为主 的基本 工资制 度，合 理拉开 不同岗 位的工
7、 资差距 ；确定 合理的 薪酬结 构；薪酬激励企业流程再造（BPR）业务流程、组织架构重组工作分析职务说明书岗位评价三、项目规划三、项目规划项目前提假设项目前提假设本项目工作的前提假设：BBB电信的组织架构已调整完毕，岗位设置基本稳定。岗位说明书已编写完毕，且符合下一步做岗位评价工 作的要求或稍作调整即符合下一步做岗位评价工作的要 求。岗位评价工作的结果做为完善企业薪酬制度的工具。项目工作原则和目标项目工作原则和目标根据各项工作所需的技 能评级，而不基于工龄使职位等级架构能够在 BBB电信跨业务单元的整 个组织内保持一致性能够与行业内其他公司 的职位等级具有可比性设计一个灵活的 ，基于技能的职
8、位 评级体系 使该体系与市场 接轨，并符合企业 实际工作要求设计目标设计原则职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排 序反映了该职位对公司的重要性。评价方法选择序列法评分法因素比较法特 点适 用主观性强。特别当某一岗 位受特殊因素的影响时， 常会将岗位的相对价值估 计过高。岗位序数差不一定能反映 出岗位的相对价值差。评价结果的准确程度不高 且不稳定生产单一、岗位较少 的中小企业容易被人理解和接受， 评定准确性高。工作量大，费时费力， 在选定评价项目及定权 数时带有主观性。生产过程复杂，岗位类 别、数目多的大中型企 业。对工作岗位的比较更系统。在相同工作岗位 互相之间的比较和排
9、列上，评价起来又比评 价分法更容易，排列的结果也许更可靠。对 标准工作岗位的分析是全面的。主要缺点：首先它很难对工人解释确定各种 因素体货币值的理由。其次，许多人认为对 工作岗位进行测评与确定岗位的工资在过程 上应完成分开。最后，因素比较法的测评过 程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的 知识。生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中 型企业。结合目前常用的岗位评价方法的特点和适用性以及BBB电信的岗位类 别、数目多的现状，0AAA咨询建议此次岗位评价采用评分法。岗位评价运作流程图岗位评价运作流程图 收 集 各 岗 位 职 位 说 明 书岗 位 评 价 项 目 前 期 各 项 准 备 工 作与 项
10、 目 组 成 员 讨 论 评 价 表 因 素 设 计 和 权 重 分 配与 项 目 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择培 训 项 目 组 成 员 及 对 某 标 杆 岗 位 试 打 分共 同 确 定 对 打 分 结 果 的 评 判 标 准由 部 门 人 员 介 绍 该 部 门 各 岗 位 基 本 情 况对 该 部 门 内 各 岗 位 进 行 评 价处 理 已 评 价 岗 位 数 据 并 对 结 果 进 行 讨 论完 成 一 部 门 后 ， 对 岗 位 评 价 结 果 进 行 排 序进 行 下 一 个 部 门 的 评 价所 有 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序项 目
11、 组 讨 论 排 序 结 果对 部 分 结 果 不 合 理 岗 位 重 新 评 价完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作岗位评价结果 纠偏阶段部门岗位评价流程 阶段岗位评价标准选择和 项目成员培训阶段岗位评价准备 阶段前期调研第一阶段 准备工作主要工作内容主要工作方法时间第二阶段 项目实施人员访谈问卷调查界定客户需求完善项目建议 书收集相关资料明确法人意志 签订项目合同确定BBB电信项目 专家组成员名单整理完善所有参加 岗位评价的岗位说 明书对专家组成员进行 岗位评价方法培训现场辅导培训 岗位说明书的整理 修订 问卷调查 评价指标和分数、 权重的确定 样本岗位试评价3天10天7天。专家组进
12、行岗位评价对评价结果进行整理 和修正撰写BBB电信岗位评 价报告专家组集中封闭式会 议岗位评价以专家评分 法为主，以因素分析 法进行修正和微调报告撰写第三阶段项目成果汇报与 后续跟踪服务项目成果汇报后续跟踪服务与人力资源部持续交 流项目实施情况通过电话与邮件方式 ，进行持续的后续辅 导本项目阶段具体规划本项目阶段具体规划 A:专业 知识B:营运知 识C:领导责 任D:解 决问题复 杂程度E:对营 运的影响 程度F:对营 运的影响 范围G:人 际关系困 难度评级标准权重15 %15 %15 %供参考描述(1-10分)衡量工作所需特定领 域的专业知识衡量工作所需具备的 公司所属产业的营运知识衡量领
13、导及领导他人 所需担负的责任衡量职位所需管理的 人际关系的复杂程度衡量数据分析及问题 判断所需的能力衡量职位对营运效益 所需承担的责任衡量职位对营运效益 影响的范围10分意味着具有最高级的技术 资质深刻了解拥有多个 业务单元的集团的运作领导拥有多个业务 单元的集团管理内部、外部、 利益经常冲突的关系解决的问题影响到 整个集团影响集团是赢利还 是亏损影响整个集团的回 报管理职专业和技术职在该领域具有最高 级资质或技能深刻了解一个大型工 程项目的操作流程领导跨专业的工程 技术人员管理与管理层和技 术人员的关系参与大规模、多阶 段的项目影响项目技术上的 成功与失败影响多个广为人知 的项目15 %15
14、 %15 %10 %岗位评价方法举例（岗位评价方法举例（1 1）A:专业知 识B:营运知识C:领导责任D:解决 问题复杂程 度E:对营 运的影响程 度F:对营 运的影响范 围G:人际 关系困难度评级标准权 重10%15%20%衡量工作所需特定领域的专业 知识衡量工作所需具备的公司所属 产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负 的责任衡量职位执行工作所需的人际 关系能力的复杂程度描述(1-10分 )衡量数据分析及问题判断所需 的能力衡量职位对营运效益所需承担 的责任衡量职位对营运效益影响的范 围具有最高级资质或 技能深刻了解集团公司 的运作流程具有最高级的领导 技能管理内部、外部、 经常冲突的关
15、系10分意味着解决公司内最复杂 的问题能够影响盈亏影响整个集团30%10%10%管理职专业 和技术职15%15%15%10%10%10%15%15%岗位评价方法举例（岗位评价方法举例（2 2）供参考评级要素具体职责叙 述分数(1- 10)加权分数权 重总 分5.7举例了解项目交付的过程需要一定的管理知识领导一个部门较复杂较大影响仅涉及一个项目较复杂844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.6某岗位实际评价过程举例某岗位实际评价过程举例- -步骤一步骤一A:专业知识B:运营知识C:领导责任D:解决问题复 杂程度E:对运营的影 响程度F:对运营
16、的影 响范围G:人际关系困 难度岗位加权总分5.7等级分数职位 所处位置0-22.1- 44.1- 66.1- 88.1- 10等级 3中较高 位置将影响该 职位在等级区 间内所得薪酬 的调整12345举例某岗位实际评价过程举例某岗位实际评价过程举例- -步骤二步骤二四、四、AAAAAA咨询项目运作方式咨询项目运作方式AAA咨询认为，它的责任是经常向客户汇报项目进展，以获取及 时指导和支持帮助客户建立起解决问题的流程，并 保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并 提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使 之与客户的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力 的工作方法AAA咨询认为，它的责任并不是将答案告诉客户到项目结束前才向客户递交报告替代客户的经
