PMC工作技能与策略训练

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1、主讲：帅哥兴烽火企管公司公开培训课1.1.订单与订单与PMCPMC工作的重要性工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作现代企业运作的驱动力-订单“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！1.1.订单与订单与PMCPMC工作的重要性工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作企业以订单为主线,生产以客户为中心, 管理则以跟单为核心.PMCPMC工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。2.竞争环境给 PMC人员带来的挑战v市场需求多变与营销预测不准。 v用户的需求周期短、变化多。 v零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 v多

2、品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 v供应商素质与企业可持续发展。 v原厂材料库存资金与储存条件限制。 v产品成本优势逐步向物流成本转移。 v企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 v加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。总经理采购部采购部 经理经理物流部物流部 经理经理市场部市场部 经理经理制造部制造部 经理经理质保部质保部 经理经理物 料 供 应 计 划物 料 仓 储 管 理生 产 计 划制 造 车 间外 购外 协成 品 仓 库图一：3. 3.生产计划与物料控制（生产计划与物料控制（PMCPMC）组织机构设置与职责划分组织机构设置与职责划分请分析它们各自的优点和缺点请分析它们各自的优点和

3、缺点制 造 车 间总经理采购部采购部 经理经理生产与物料生产与物料 控制部经理控制部经理 PMCPMC市场部市场部 经理经理生产部生产部 经理经理质保部质保部 经理经理物 料 仓 库生 产 计 划物 料 供 应 计 划外 购外 协生 产 车 间生 产 车 间生 产 车 间成 品 仓 库图二 ：计划总经理采购物流部经理Logistics市场部 经理生产部 经理质保部 经理计划物 料 仓 库生 产 计 划物 料 计 划外 购外 协生 产 车 间生 产 车 间生 产 车 间成 品 仓 库图三 ：总经理采购部Logistics市场部 经理生产部 经理质保部 经理计划物 料 仓 库生 产 计 划物 料

4、计 划外 购外 协生 产 车 间生 产 车 间生 产 车 间成 品 仓 库图四 ：总经理采购部 经理市场部 经理生产部 经理质保部 经理计划物 料 仓 库生 产 计 划物 料 计 划外 购外 协生 产 车 间生 产 车 间生 产 车 间成 品 仓 库图五 ：注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理 ，在开发供应商以及议价方面不插手。在生产计划和物料控制层面上，PMC 人员是所有生产部门的上司，是生产运作 的“中枢”.4.PMC4.PMC的地位与重要性的地位与重要性于是，你必须用主导性跨越自己的环节，了解掌握工作链 条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通 过所有的环节而

5、圆满完成。5. 5. PMCPMC人员如何跨部门开展工作？人员如何跨部门开展工作？人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二； 人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错 人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩”没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二” 你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下 几种异常：主导性的你主导性的你非主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔没有理由可讲你不做我做讲理由，“有理由就行”“不怪 我呀！”“怪不到我啊！”“大家平等”实则是互相推诿

6、你不做我更不做，谁怕谁？ 对过程之某一环节负责我已以为“没有功劳有苦劳”别人的不负责、不配合到时怪别 人就行尽力了，自以为“问心无愧！”？PMCPMC人员如何跨部门开展工作？人员如何跨部门开展工作？结合你的工作经验，谈谈你的看法任何部门要有所作为离不任何部门要有所作为离不 开跨部门协作和支持！开跨部门协作和支持！6. 6. 跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性 运作程序不完善运作程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内

7、部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。7.7.跨部门协作不良带来的问题跨部门协作不良带来的问题vv销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。 vv技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料 vv未建立跨部门参与的新产品开发运作程序未建立跨部门参与的新产品开发运作程序 vv采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。 vv生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退

8、换重复劳动生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。 vv质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。影响。 vv仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 vv。1. 1.生产与销售业务协调生产与销售业务协调 产销组织规划与部门协调全面性产销管理高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。销售、PMC、制造须步调致。产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更

9、顺利。PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部 门沟通。销售部门应掌握生产与成品库存动态销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。第二部分:生产计划控制管理2。日常产销协调业务流程1、订单2、变更单1、生产进度反馈2、异常报告1、生产计划 2、生产日程安排、变更3、制造通知、修改1、订单内容不明反应2、交货安排、异常反应1、销售目标 2、产销计划 3、订单、变更通知PMC 产销协调1、产能负荷分析2、最佳排程3、用料计划4、产销控制客户销售生产1、交货答复2、承订变更协调客户订单销售部生产通知单PMC采购需求人员需求制造令制造部采购部人事部1、图纸2、B

10、OM3、生产流程表4、机器产能负荷表5、人事记录人工、机器设 备、生产与物 料计划、生产 前置之准备3。产销组织规划与部门协调相关部门评审4 4、PMCPMC与与跨部门关系管理跨部门关系管理客户采购需求预测供应商生产计划生产仓储管理PMCPMC 跨部门跨部门 关系管理关系管理供应商 关系管理生产控制管理客户关系管理 CRM(1)会议宗旨：5。定期召开产销协调会产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行， 达到产销配合之交货目的。上一周产量报告。产量差异原因及分析报告。下一周生产预定活动状况及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。协调总决议案之报告。(2)相关资料的准备、报告内容：构建生产、销售协调之平台

11、目前生产与销售部门、以及相关部目前生产与销售部门、以及相关部 门在协门在协 调方面存在的问题调方面存在的问题1 1、 2 2、 3 3、 一:产能负荷分析1.產能分析六个方面v規格（BOM）及流程（工序流程图)v設備v人员v總標準時間和每個制程的標準時間v材料v場地第三部分：产能负荷分析与生产计划制定技巧2。生產能力v生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在 一定的時間內所能生產的產品數量,產能通常 以標準直接工時為單位.最大產量產量正常產量指歷年來生產 設備的平均生 产量.指生產設備所 能產出的最大 產量或所能安 排的最高負荷 量.与一：产能负荷分析3。決定計划產量v以注塑為例,可用注塑

12、机有10台,每台配置工人一人,總 人為10人.部門可用機 器數人員 編制總人數可用 天數每天 班數每班 時數計划產量標準 直接工時 注塑1011052101000v實際上注塑每周計划開工5天,每天2班,每班開10小時, 因此計划產量標準工時為 10 5 2 10 = 1000 工時決定 1 周計划產量產量規划產量規划一:产能负荷分析4。決定有效(可用)的產量v有效產量是以計划產量為基礎,減去因停機和不良率所 造成標準工時損失.不良率損失,包括可避免和不可避免 的報廢品的直接工時.部門計划標 準工時工作時間目標 百分比良率 百分比有效產量標 準直接工時 注塑100080%90%720v機器生產有

13、機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際 的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因 此有效產量標準直接工時為 1000 80% 90% = 720 工 時決定 1 周有效產量一：产能负荷分析5.機器負荷 計算每種機器的產量負荷v例: 注塑机每10秒成型 1次,每次出 4個 (1 出 4 模),即 每分鐘成型 6次 每分鐘生產 24PCS 每天作業時間 = 24小時 = 1440分鐘 工作時間目標百分比 = 90% 時間損耗率 = 1 工作時間目標百分比 = 10% 總机台數量 =5台 開機率 = 90%v則5台機 24小時總產量 = 每分鐘生產量 每天作業 時間 時間目标百分比 機器台

14、數 開機率v =24 1440 90 % 5 90% = 139968 PCSv 即五台注塑机24小時總產量為 139968 PCS產量規划產量規划产能负荷分析（2）生产计划的实质 生产计划满足客户 的三要素满足生产的 三要素交货期品质成本材料人员设备（1）生产计划的内函生产什么产品名称、规格生产多少数量或重量在哪里生产部门、车间什么时候生产期限、交期二: 生產計划的制定2。生产计划应满足的条件1. 计划应是综合考虑各有关因素的结果。2. 必须是有能力基础的生产计划3. 计划的粗细必须符合活动的内容计划的下达必须在必要的时机 4。生产类型、特点与对策销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长

15、速度、销售 方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划 进行生产的一种类型。 1需求计划型的优点： 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 因能提早准备，交货能及时。 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 2需求计划型的缺点： 一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。 对市场需求变化适应性差。 3、对策： 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。 建立预测机制，减少预测的盲目性。（1）需求计划型：不进行销售预测，接到客户的 订单后即安排生产的一种类型。 1、订单生产型的优点：根据订单安排生产，人力

16、、机器、物料不会造成积压。 完全满足特点顾客的需求 2、订单生产型的缺点有：生产批量小，调整频繁，生产成本高。 物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难。 技术时间长，交货周期长。 生产运作不稳定。 3、对策供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期（新产品） 组织订单的共同评审（2）订单生产型：生产类型、特点与对策(3)(3)。预测生产型。预测生产型-滚动计划法1、滚动计划法的概念滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划 ，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划 和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时， 适用于品种比较稳定的生产计划、