清华EMBA战略人力资源管理规划培训资料

《清华EMBA战略人力资源管理规划培训资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《清华EMBA战略人力资源管理规划培训资料（119页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、主讲：张嘉伟 先生中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士生国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师江苏电视台国际频道投资中国经济观察家节目主持人曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问在现代快报等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇主页：(管理趋势)管理趋势（南京）咨询有限公司 创始人 总经理南京优昂科技软件有限公司 董事长张嘉伟老师咨询培训内容提要第一部分第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分第二部分 战

2、略性的人力资源管理思想和方法介绍战略性的人力资源管理思想和方法介绍第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 企业环境 企业的发展 企业管理的实质开篇：三部分内容提要企业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神领导危机： 对领导的需要开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交

3、 给中层管理人员，激励系统开始执行。 开始官僚化，中层对参谋人员干预不满 ，创新受到限制文牍主义危机： 需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代 ，靠合作而成长，需要进入合 理化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机： 恢复活力的需要继续成熟理性的小企 业的思考衰退平稳发展时期变革时期企业规模企业寿命文化危机： 创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段文 化战 略管 理运 作机 会经营规模主导发展 根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论企业的成长发展与人的成长发企业的成长发展与人的成长发 展一

4、样，是有阶段性的。每个阶段展一样，是有阶段性的。每个阶段 都有危机和陷阱。要想健康地成长都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行，唯一的出路就是不断进行变革 。结论：什么是管理（Management ）是指是指通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道去完成工作。去完成工作。管理的基本职能实现企业目标实现企业目标计划计划确定目标，确定目标，制定战略实制定战略实施和资源分施和资源分配方案配方案组织组织决定要做什决定要做什么，怎么做，么，怎么做，由谁做由谁做领导领导指导和激励指导和激励员工，协调员工，协调解决冲突解决冲突控制控制对活动进行对活动进行监控确保按监控确保按计划完成计划完成每

5、一位管理者都承担的职能人力资源管理专业人员的素质模型经营或业务经营或业务能力能力专业和技术专业和技术知识知识综合综合能力能力变革管理变革管理能力能力人力资源管理人力资源管理专业人员专业人员人力资源管理工作层次的转变战略战略 管理管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理战略管理 职能管理 日常行政管理 或服务性 管理转变转变公司发展战略与人力资源：成长战略成长战略成长战略人力资源管理的角色 企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理- 兼并公司- 冲突的解决- 整合新的文化，获取新的技能- 薪酬管理实践标准化- 绩效管理实践标准化 - 不断增强自身力量- 多

6、样化的需求- 雇用和晋升- 目标激励- 行为及结果为导向内部成长战略外部成长战略新人力资源部门组织结构人力资源副总裁人力资源副总裁 报酬报酬 招聘招聘/ /选拔选拔 培训培训/ /开发开发 绩效绩效/ /沟通沟通变革性变革性/ /传统性活动传统性活动 信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理日常性活动日常性活动通用人力资源管理者通用人力资源管理者传统性传统性/ /变革性活动变革性活动专家中心专家中心现场工作者现场工作者服务中心服务中心人力资源管理战略实践的选择人力资源管理实践的选择（6.1）工作分析与工作设计少数任务简单任务要求少量技能具体的工作描述多种任务多种任务复杂任务复杂任务要求大

7、量技能要求大量技能宽泛的工作描述宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择（6.2）招聘与选拔外部来源有限社会化特定技能的评价狭窄的职业通道内部来源内部来源广泛社会化广泛社会化一般性技能的评价一般性技能的评价宽广的职业通道宽广的职业通道人力资源管理实践的选择（6.3）培训与开发集中在当前工作技能上个人导向培训少量员工随机性、无计划性的集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上群体导向群体导向培训所有员工培训所有员工有计划、系统的有计划、系统的人力资源管理实践的选择（6.5）薪酬管理以工资福利为重短期奖励强调内部公平个人激励以奖金为重以奖金为重长期奖励长期奖励强调外部公平强调外部公平群体激励群体激励人力

8、资源管理实践的选择（6.6）劳工关系与员工关系集体谈判自上而下决策正规预定程序将员工看成是费用个人谈判个人谈判参与式决策参与式决策无正规预定程序无正规预定程序将员工看成是财富将员工看成是财富现代企业人力资源管理技术与方法工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析计划招聘计划招聘企业文化企业文化培训开发培训开发职位变动职位变动解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划组织图结构图组织图结构图t t 市场部市场部t t 经营部经营部t t 锅

9、炉公司锅炉公司t t 空调公司空调公司t t 设备部设备部t t 技术部技术部t t 总经理办总经理办t t 财务部财务部t t 企划部企划部t t 质检部质检部t t 停车设备公司停车设备公司t t 销售公司销售公司t t 服务公司服务公司总经理t t 人力资源部人力资源部总会计师副总经理总工程师副总经理总经济师副总经理t t 纪检监察室纪检监察室t t 法务部法务部t t 总工办总工办t t 总经办总经办t t 投资部投资部t t 工会工会t t 退管会退管会t t 安保部安保部t t 行政办行政办什么是工作分析什么是工作分析 是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程； 研究一个

10、职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。解决解决 “某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？” 和和 “什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？” 的问题的问题（ 职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis ）工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台工作分析工作分析招招聘聘选选拔拔培培训训开开发发晋晋升升绩绩效效评评价价工工作作设设计计工工作作评评价价薪薪酬酬管管理理工作分析过程中的三个基本概

11、念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（Job Analysis ）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工为什么要做这些事情 ？工作描述（工作描述（Job DescriptionJob Description ）: 工作的总体描述: 工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specification ）: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定工作的要求: 员工定位 : 员工培训 : 惩戒行为: 招聘 : 选拔 : 开发工作分析系统模型工作分析系统模型外 部 专 家 员 工 监 督 者访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职

12、业名称词典职位目的职位目的 任任 务务 职职 责责 业绩标准业绩标准 使用设备使用设备 职位背景职位背景 必要知识必要知识 所需技术所需技术 必要经验必要经验任任 务务 职职 责责 绩效要点绩效要点技术条件技术条件身体条件身体条件工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述 （J.D）工作规范 （J.S）人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1. 1. 工作活动工作活动- - 工作活动与过程、工作活动与过程、活动记录活动记录-

13、 - 所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任 2. 2. 工作中的人的活动工作中的人的活动- - 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通- - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 3. 3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品- - 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 4. 4. 与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素- - 处理或者

14、运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。所生产的产品或所提供的服务。 5. 5. 工作绩效工作绩效- - 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。 6. 6. 工作背景工作背景- - 工作时间表；工作时间表；物理工作条件。物理工作条件。 7. 7. 工作对人的要求工作对人的要求- - 个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。工作分析的常规程序工作分析的常规程序准备阶段准备阶

15、段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段 确定用途（确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）实际搜集工作分析信息（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书工作分析的常用方法工作分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法需要多种方法的结合工作实践法工作实践法 工作分析人员亲自从事所需研究的工作。