企业中层干部管理培训课件

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1、China-coConsulting中高层管理者的管理技能上海华彩管理咨询有限公司China-coConsulting组织的表现：1）管理人员对自己该做哪些工作并不是很清楚 2）管理人员不清楚公司对他的期望 3）遇到问题时相互推委，谁都不肯负责任 4）管理工作阻力大，尤其是对一些有挑战性的工作，管 理人员中都无人愿意接， 第一反应便是“怎么可能做得 到？” 5）管理人员中抱怨颇多 6）管理人员安于现状，不愿接受变革在您的组织中是否常常见到以下现象在您的组织中是否常常见到以下现象China-coConsulting管理人员： 1）整天在忙，自己也不知在忙些啥 2）常常因为太多的工作挤在一起而手忙

2、脚乱，忙过一段时间后却又 无事可做 3）常常因为他人（同事，上司，下属，客户，供应商等）的原因而 耽搁工作进度 4）老板常常说我“丢了西瓜拣芝麻”，可我只能是在事后才知道哪 些是西瓜、哪些是芝麻，在那么忙的时候，哪里会想“西瓜”“芝麻 ”的问题5）越忙越乱，越乱则越忙，辛辛苦苦又是一年，可业绩并未因此而 上升6）自己“日理万机”，可下属却并不领情，甚至还有抱怨7）下属不肯动脑，凡是碰到“麻烦“，就推给你在您的组织中是否常常见到以下现象在您的组织中是否常常见到以下现象China-coConsulting 提高工作效率的技巧：如何提高工作效率？ 怎样才能在缩短工作时间的同时提高工作成效？ 有效的授

3、权： 哪些工作应该授权？如何将授 权变成提高工作绩效和激励部属的有效措施？ 同事间的合作和支持：如何提高合作的成效 ？为什么要变“帮助”为“支持”？困惑来自困惑来自China-coConsulting 管理者的工作时间分析：管理者的时间都花到 哪儿去了？是什幺影响了我们的工作效率？ 以成效为中心的时间管理：优先矩阵与工作的 轻重缓急；二八规则与抓主要矛盾； 管理者的时间计划：如何避免被干扰，怎样变 被动为主动？如何避免手忙脚乱，做到从容不迫？困惑来自困惑来自China-coConsulting管理能力从何而来？管理能力从何而来？China-coConsulting很多新上任干部有两叁年时间很多

4、新上任干部有两叁年时间 找不到科学的工作方法找不到科学的工作方法China-coConsulting我们的管理我们的管理出现了什么问题出现了什么问题 ？China-coConsultingv 计划完成不了v 业绩增长缓慢v 方向正确，道路曲折v 说的好，没有执行能力v 有许多明显能力障碍China-coConsulting我们是怎么解决我们是怎么解决这些问题的？这些问题的？China-coConsultingv 开会，专题研究v 惩罚，强调，出制度v 培训，学习更好的方法v 招聘更好的人China-coConsulting为什么仍然无效为什么仍然无效 ？China-coConsulting答案

5、是管理技术答案是管理技术而非管理模式或人员而非管理模式或人员China-coConsulting管理技术是：管理技术是：vv 抽离出的方法抽离出的方法vv 具体实施的框架具体实施的框架China-coConsulting管理技术的构成管理技术的构成A.A.基础教育基础教育B.B.以表单制度为基础的方法体系以表单制度为基础的方法体系C.C.教练，人员进阶标准教练，人员进阶标准China-coConsulting管理技术的范畴管理技术的范畴过程类：过程类：规划、授权、实施、检核、纠偏规划、授权、实施、检核、纠偏China-coConsulting管理技术的范畴管理技术的范畴事务类：事务类：会议、文

6、案、人事、组织变动会议、文案、人事、组织变动China-coConsulting管理技术的范畴管理技术的范畴团队建设类：团队建设类：评价、辅导、培训、教练评价、辅导、培训、教练China-coConsulting管理技术带给我们什么？管理技术带给我们什么？ 改善能力改善能力零起步与巨大改善零起步与巨大改善 模仿能力模仿能力学习、转换学习、转换 人员成长管理能力人员成长管理能力人力资源改善人力资源改善China-coConsulting 须具有强烈的企业认同感 须具有强烈成本观念 须具有整体作战的团队意识 具有现职专精的工作技术 精通各种管理方法 重视教育训练 精于工作改善 良好的工作关系 具有

7、涵养的领导风格如何成为一个优秀的管理者如何成为一个优秀的管理者China-coConsulting第一组的问题第一组的问题 怎样做出很冒险的决定 如何改进产品或服务的要素 在共同解决问题时，如何与组员进行沟通 怎样找出流程的问题所在，如何使它更为有 效 遇到困难如何排除、如何提出和解决棘手的 问题China-coConsulting1) 如何就棘手或敏感问题进行坦诚的沟通 2) 如何从提出的棘手问题中获益 3) 怎样掌握向团队提出某个特别问题的恰 当时机 4) 怎样增强解决问题的信心 5) 辨明影响团队业绩的核心因素第二组的问题第二组的问题China-coConsulting 如何更快捷有效地

8、解决问题 怎样透过解决问题的会议加强自己的创 造能力 如何与其他组员更有效地合作 如何解决你工作范围内的问题 如何处理主持解决问题的会议第三组的问题第三组的问题China-coConsulting 如何鼓励小组成员做出贡献 怎样把小组的解决方法化为行动 如何了解会议的内容及小组成员对内容的回应 如何在自己的范畴内以小组形式解决问题 怎样得到全组人员支持以实行一个解决方法第四组的问题第四组的问题China-coConsulting常用管理技术常用管理技术 （一） PDCA循环（二） 教育训练及工作指导技术（三） 时间管理技术（四） 沟通管理技术（五） 目标管理技术（六） 项目管理技术（七） 绩效

9、管理技术（八） 人性管理技术China-coConsulting（九） 例外管理技术（十） 授权管理技术（十一）重点管理技术（十二）目视管理技术（十三）问题分析技术（十四）激励管理技术（十五）成本管理技术（十六）改善管理技术常用管理技术常用管理技术China-coConsulting( (一一) )PDCAPDCA循环循环 Plan 计划阶段 Do 实行阶段 Check 检讨阶段 Action 改革行动阶段China-coConsulting循环图循环图PAPDDCheck 检讨阶段Do 实行阶段Action 改革行动阶段Plan 计划阶段China-coConsultingPlan Plan

10、 计划阶段计划阶段 要认清目的，即计划项目、计划目标 要充分掌握与计划有关的事项。 现状分析 以5W2H法从事思考。 属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用 做出实施方案，确定实施时间China-coConsultingDo Do 实行阶段实行阶段将在工作进行中失败的部分或较为艰辛的部分记录下来，将其视作下次目标。China-coConsultingCheck Check 检讨阶段检讨阶段也称“反省阶段”更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。 执行过程资料回馈 检讨结果China-coConsultingAction Action 改革行动阶段改革行动阶段q 检讨

11、结果与原计划比较q 再利用鱼骨图分析q 修订下次计划管理PDCA循环是周而复始，永不停止。“学无止境”，管理的工作也是无止境的China-coConsulting（二）教育训练工作教导技术（二）教育训练工作教导技术作为主管的最重要任务就是透过部属作为主管的最重要任务就是透过部属 来达成工作目标来达成工作目标因此，训练因此，训练/ /教导技术是一个卓越管理教导技术是一个卓越管理 者不可欠缺的一项技术者不可欠缺的一项技术China-coConsulting如何做好训练如何做好训练训练计划训练计划训练课程安排之原则训练课程安排之原则 参与启发，让学员提出问题参与启发，让学员提出问题( (实例实例)

12、)来共同研讨来共同研讨训练讲师注意事项训练讲师注意事项 良好的学习气氛。良好的学习气氛。 确定学员了解的程度。确定学员了解的程度。 提高学员注意力提高学员注意力China-coConsulting如何做工作教导如何做工作教导qq工作教导法工作教导法 qq工作教导步骤工作教导步骤 vv口授口授 vv演示演示 vv试作试作 vv追踪指导追踪指导China-coConsulting（三）时间管理（三）时间管理 是谁偷走了你的时间？是谁偷走了你的时间？ 对时间的认识对时间的认识 时间成本观念时间成本观念 时间的感觉时间的感觉China-coConsulting主管人员善用时间的要诀主管人员善用时间的要

13、诀1 1、工作事先有计划、工作事先有计划 及时作出年度、季度、月度、周度工作计划及时作出年度、季度、月度、周度工作计划 将计划形成文字，以便修缮、检核、改进将计划形成文字，以便修缮、检核、改进 2 2、养成记录的习惯、养成记录的习惯 3 3、善用别人的时间、善用别人的时间对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益 于问题的沟通，争取时效于问题的沟通，争取时效 4 4、开会应尽可能规划定期，减少临时会议、开会应尽可能规划定期，减少临时会议China-coConsulting（四）沟通管理（四）沟通管理如何做好沟通管理？ 1、对组织：组

14、织架构合理化 明确各部门和各岗位的工作职掌 建立明确的规范、标准和工作方法 2、对管理者管理人员应先塑造自己的管理威信 尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大 局为重） 建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道） 建立工作感情China-coConsulting沟通要领沟通要领 能听话能听话 能赞美能赞美 能变通能变通 能清楚能清楚 能幽默能幽默China-coConsulting（五）目标管理（五）目标管理含义及特点含义及特点目标管理的基本程序目标管理的基本程序China-coConsulting目标管理的含义目标管理的含义目标管理是一种目标管理是一种程序程序或或过程过程，它

15、使，它使 组织中的上级和下级一起协商，根组织中的上级和下级一起协商，根 据据组织的使命组织的使命确定一时期内确定一时期内组织的组织的 总目标总目标，由此决定上、下级的，由此决定上、下级的责任责任 和和分目标分目标，并把这些目标作为，并把这些目标作为组织组织 经营经营、评估评估和和奖励奖励每个单位和个人每个单位和个人 贡献的贡献的标准标准。China-coConsulting目标管理的特点目标管理的特点vv重视人的因素重视人的因素vv建立目标锁链与目标建立目标锁链与目标 体系体系vv重视成果重视成果China-coConsulting目标管理的基本程序目标管理的基本程序目标的设置实现目标过程 的管理总结和评估一个完整的一个完整的PDCAPDCA循环循环China-coConsulting（六）项目管理（六）项目管理1 1、项目管理的含义、项目管理的含义2 2、三个主要阶段、三个主要阶段3 3、实施企业项目管理七要素、实施企业项目管理七要素4 4、项目管理带给企业的竞争优势、项目管理带给企业的竞争优势China-coConsulting项目管理的含义：项目管理的含义：所谓所谓项目管理项目管理，就是项目的管理者，在，就是项目的管理者，在有限的资源有限的资源 约束下，运用约束下，运用系统的观点系统的观点、方法和理论方法和理论，对项目涉，对项目涉 及的全部工作进行有效地管理