职业经理人能力素质模型

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1、职业经理人职业经理人 能力素质模型能力素质模型一、能力素质模型的概念一、能力素质模型的概念思 维 路 径 有两间房子，一间有三个灯泡，分别由另 一间的三个开关控制。 在任何一间房子内都看不见另一间房子内 的东东 问：如何只在两间屋子内各停留一次就能 知道哪个开关控制哪个灯泡？ 房间一：三个灯泡：ABC 房间二：三个开关：123冰山理论1、知识：指一个人对某个特定领域的了解：拥有的事实 型与经验型的信息；2、技能：指结构化的运用知识完成某项具体工作的能力， 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；3、角色定位：对职业的预期：想要做些什么事情；4、价值观：对事物是非、重要性、必要性的价值取向；5

2、、自我认知：指一个人对自己的认识和看法；6、品质：指一个人持续而稳定的行为特性，是对环境与信息所表现出来的一贯反应；7、动机：内在自然而持续的想法，将驱动、引导和决定行为；品质与动机可以预测无人监督下的工作状态。 知识 技能 绩效 能力 素质 驱动力 绩效行为能力素质稳定性低高事件驱动力绩效的稳定性绩效的区分性要素 驱动力与能力素质知识 技能能力 素质职业 操守深层 动机区分条件门槛条件体现方式： 内在动力体现方式： 外在行为很难辨别较易辨别 需借助专家可通过掌握面试技能 绩效只是门槛条件,而非区分条件 业绩优秀不代表员工完全优秀 人才考核：兼顾绩效与能力素质 潜质优秀可以创造持续绩效优秀知识

3、技能与素质能力维维度知识识技能素质质能力1吸收性发挥发挥 性2灌输输，教育，培训训体验验，启发发，培养3重理性多感性4难难掌握易理解5易改变变难难改变变什么是能力素质？ 能力素质：是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中个人 工作业绩结果的任何可以客观衡量的个人特征。能力素质适应特定环境与工作业绩直接挂钩可客观衡量界定范围（在某企业范围内，该企业特有；在某工作职能范围内，该职能特有）现实有效（直接影响业绩）可操作性（非主观判断，有客观依据）能力素质指标设定的四个维度四个维维度核心定义义举举例 成就驱动驱动 力对对事务务的态态 度，个人追求成就导导向、危机感、监监控 能力、责责任心、专业专

4、业 性 亲亲和驱动驱动 力对对人的态态度 ，平等，社交人际际理解、客户户服务务、组组 织认织认 同、团队团队 合作 影响驱动驱动 力对对人的态态度 ，不平等，控 制影响能力、建立关系、知 人善用、团队领导团队领导思维维方式思维维的特征归纳归纳 思维维、演绎绎思维维所谓素质，指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可 包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定 位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。能力素质模型的意义 能力素质模型提炼的是工作表现优秀的员工的能 力素质指标。 能力素质模型是团队成员建立工作胜任力和提升 综合能力的参照

5、系统。 能力素质模型是员工获取晋升的参照指导系统， 先具备更高岗位一级的能力素质然后才有可能获 得晋升的岗位。所以能力素质模型也成为培养储 备人员的工具之一。 能力素质模型将成为员工考核的尺度依据之一。二、职业经理人能力素质模型二、职业经理人能力素质模型模型维度学习创新沟通影响职业态度执行力组织建设能力素质 模型维度一、学习创新学习创新学习积累提炼升华融会贯通直接运用学习创新的定义核心定义：从自己身边发生的事情，或他人的言行反应中，总结解决问 题的方法并加以应用的能力。以开放和吸收的心态对待身边发生的事情 。了解整个行业、竞争品牌和市场竞争状况以寻求帮助客户提升的方法 ，更好的服务和管理客户。

6、并对学习有天然的敏感度.1、学习积累：认真学习总结岗位应知应会的基础知识与基本技能;对别 人身上的闪光点或者好的做法，即使目前没有用，也记录和积累下来。 多向有经验的人学习他们好的想法和好的做法。 2、直接运用：将掌握的知识技能及别人明确表述的经验和做法，应用到 实际工作中。例如，在与主管沟通中主管提到管好一个团队的两个小技 巧后，下级就在自己的工作中加以尝试。 3、融会贯通：将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则 和经验方法，并将之变为自己的东西，用它来分析和处理现实中的工作 问题，提出有效的解决办法。比如加盟商奖励政策的灵活运用。 4、提炼升华：从经历的偶发体验或事件中，亲自总

7、结出解决问题的方法 并加以应用。如牛顿看见苹果从树上落下，从而认识到地心引力是这方 面的一个例子。二、组织建设组织建设团队合作团队领导适人适岗培养人才核心定义：愿意与他人合作的想法，驾御他人完成任务的能力，帮助他人提升培 养下属或客户的意向，并具有善用资源，建立良好的人脉关系发挥团队成员的积 极性共同完成目标的能力以及对下属对客户的激励能力等。1、团队合作：反映了这样一种倾向，即愿意与他人合作，成为团队的一份子， 愿意共同工作而不是独立地或互相较劲的工作。这种倾向必须是真实的这项能力 素质才会发挥作用。 2、团队领导：该素质包含有领导他人的愿望。领导能力常常体现在正式任命的 领导岗位上。 但是

8、也不能一概而论。在这里, 一个人担任领导角色的群体可以 是任何形式的人们的组合（如临时性的一次聚会）。 3、适人适岗：把合适的人放在合适的岗位上，对自己团队的所有成员能够发挥 他们的特长（擅长）和优势（兴趣），并能让他们在自己专长方面做的更好。并 对团队成员的职业方向有明确的指导和帮助。还体现了灵活使用的能力，通过别 人帮助自己完成工作目标。该素质建立在对人性的高度敏感性上。 4、培养人才：该素质的核心是一种在工作上帮助他人成长提高的真诚意愿。 在 这个意愿的驱动下,主动地提供发展的机会或采取行动以帮助别人培养做好工作 或事业成功所需要的素质，主动组织指导下属有目的的学习与提升。人才培养的 行

9、动不包括组织内正常进行的培训或按照组织的要求所进行的培训。组织建设的定义三、执行力执行力制定计划PDCA准确有效长期规划执行力的定义核心定义：制定完整有效的工作计划，并领导下属快速保质地执行。计 划的能力还体现在事前控制能力强，确保工作的有效性。执行的能力还 体现在作为中间干部了解和贯彻上司的意图，起到承上启下的作用。执 行的体现是结果导向，解决问题。 1、制定计划：做事具有较强的计划性，甚至有一定的前瞻性。具有制定 完整有效工作计划并能把握工作重点，合理分配工作时间的能力。具备 这项能力素质的人具有较强的思考能力和主动性。 2、PDCA：按照计划-执行-检讨-改善的流程付诸实施，寻求进步。对

10、执 行情况向上级或下级进行反馈（回报），也就是说执行线就是一条反馈 线。体现了不断追求进步，循序改善的能力。工作计划执行中如出现一 些变化，导致既定目标无法按期达成，能寻求新的解决方法并达成目标 的能力。（体现专注与卓越） 3、准确有效：制订计划和具体执行中能有效的抓住重点工作和关键行为 ，合理利用和争取一切资源，将工作按时保质的完成。体现的是不仅仅 抓效率更抓效能，在执行中不做少做无效的事务。 4、长期规划：在确保完成近期目标的情况下，制订长期发展方向的能力 。规划的能力是对整体的长期的战略性的安排。四、职业态度职业态度责任心服务意识抗压能力成就导向核心定义：体现的是对职责内和职责外的一种工

11、作态度。另外也体现 在对公司、品牌、产品的态度。这项能力体现的是对自我的要求。1、责任心：该能力素质是职业化的一种基本表现。它反映了一个人 对属于自己职责范围内的工作，能以认真负责的态度，全面、及时、 不打折扣完成的程度。对个人价值有明确的认识，并有强烈的愿力来 实现个人价值。还体现在对品牌强烈的归属感和使命感。 2、服务意识：一种帮助或服务他人，满足他人合理需求的心愿。把 个人的精力集中在发现、创造并满足客户的需求上。这里的“客户” 包括内部的同事、学生或是其他正试着去帮助的人。 3、抗压能力：能适应新的工作环境，并能承受新环境或新工作带来 的压力，有效的缓解压力并能迅速在新环境或新工作中获

12、得成就感的 能力。 4、成就导向：以客观标准来衡量愿力和行动是否代表进步和提高。 对公司和品牌具有很高的忠诚度。并具有超越工作标准和完成指标的 决心与能力，追求独特的成就(创新)也是成就导向的表现。职业态度的定义五、沟通影响沟通影响沟通影响协调沟通影响的定义核心定义：这是每个岗位都应具备的基本能力，也是最重要的能力。 根据岗位的不同，其要求程度不同，职位越高，有效沟通的能力要求 也越高，该项能力体现的是一种人际沟通和人际影响的能力。沟通影 响的能力具有特定的明确的目的性。1、沟通：能够倾听、聆听和理解对方表达出来的想法和情绪，并捕 捉别人没有直接表露或只是部分表达出来想法和情绪的能力，并与对

13、方进行有效沟通同时对沟通结果进行跟踪和反馈的能力。还体现在能 在对方之前主动沟通，在事情或问题爆发之前沟通和处理。 2、协调：为了达到一定的工作目标或结果，在工作和业务活动中与 他人建立或保持友好, 互益, 融洽, 和轻松自然的关系的能力。 建 立和维持有助于工作和业务的与他人联系接触的网络。能够有效积极 的利用人脉关系和各项资源，帮助自己达成目的。 3、影响：通过持续不断的与同事或客户顺畅的沟通，和平常帮助同 事或客户解决问题中建立自己的威信，在团队中建立他人对自己的信 任与威望。这样有助于日常工作的展开，大家都能抱着信任和积极的 态度配合工作。三、培训计划的接班人计划 的接班人计划包括主管

14、级以上的所有重要 职位，选的是一个接班群。“（长板凳） 计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时， 棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补 球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上 场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上 去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种 现象与接班人计划及其表格里的形状非常相似 。“接班人”计划“（长板凳 ）计划”由此得名。 人才梯队的重要性 基辛格：“领导者的工作就是把他的员工从此岸带到 彼岸。员工并不真正清楚他们将去向何处，领导 者必须为美好未来而想方设法。”通过解决人的问题来驱动人去解决事的问题 ；作为管理者必须在人的问题上比在事

15、的问题上 更加重视，投入较多的时间，而培养出储备人员 和接班人自己才有提升的机会。这样也才能更有 效的提高效率。鹰的涅槃世界上寿命最长的鸟类非老鹰莫属。其 寿命长达70岁，与人类差不多。与人类不同 的是老鹰要活那么长时间，必须在他40岁时 作出一个困难而重要的选择。当老鹰活到40 岁时，他的爪子开始老化，无力抓住猎物； 他的喙又长又弯，几乎要碰到胸膛；他的羽 毛十分坚硬，使得翅膀沉重如盔甲，飞翔起 来十分吃力。他面临两种选择：要么等死， 要么经过一个十分痛苦的过程，获得重生。这一重生的过程整整需要150天漫长 的磨练。首先，老鹰必须很努力的飞到山 顶，然后在悬崖上筑巢，停留在那里不能 飞翔。老鹰用喙击打岩石，直到旧喙完全 脱落，然后静静的等待新喙长出来。当新 的喙长出来以后，他将指甲一根一根的拔 掉，然后等待新指甲长出来。然后忍着剧 痛，用新指甲把自己的羽毛一根一根的拔 掉。5个月之后，新的羽毛长出来，完成 自我涅盘的再生，老鹰又可以展翅高飞， 继续搏击长空30年！鹰的涅槃精英成长路径谢 谢