海航企业文化方案定稿

《海航企业文化方案定稿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海航企业文化方案定稿（117页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、沧州大化集团公司企业文化项目计划书中国文化研究会企业文化专业委员会目 录一、前 言二、专委会简介三、企业文化研究方法论集团企业文化项目服务内容七、集团企业文化项目服务模式八、集团企业文化项目组、顾问组九、集团企业文化项目时间十、集团企业文化项目预期效果一、 前 言沧化概要o什么是企业文化？企业文化是指一个特定企业在其内外环境中长期形成的以价值意识为核心的行为规范的总和。 o企业文化的优劣之判断标准是什么？一个企业的文化有优劣之分，判断一个企业文化优劣的主要标准是看企业文化能否促进企业发展战略、提升企业核心竞争能力。凡是有利于促进发展战略、提升企业核心竞争能力的文化就是先进文化，否则就是劣质文化

2、。3、我们的企业文化观o企业文化建设的目的是什么？企业文化建设要围绕企业的发展战略和竞争力提升来建立一套理念体系、行为 准则体系和传播体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企 业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的 资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。因 此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套理 念、行为和传播体系的工作。o企业文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业 在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因 此

3、，文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。中国文化研究会企业文化专业委员会是国内成立时间最长,最具实 力， 最具规模的管理咨询机构o文化部主管、民政部注册的国家一级学术社团；o成立于1984年，国内首家成立的从事企业文化研究的专业机构；o出版发行了国内第一套企业文化教学丛书（13卷 1990年出版）；o国内第一家创办企业文化学报（1989年）； o在咨询业第一家荣获国务院国资委褒奖的荣誉；o与国家环保局合作课题获联合国环境规划署表彰（1993年）；o近100名专业管理咨询顾问；o成功案例超过100家。二、中国文化研究会企业文化专业委员会简介三、企业文化研究方法论 企业文化研

4、究的基本方法 企业文化研究GREP竞争力分析框架企业文化诊断报告的基本逻辑1 企业文化研究的基本方法战略战略 （远景、目标（远景、目标）现有的竞争力结构现有的竞争力结构 （GREPGREP分析分析) )企业文化现状企业文化现状 （理念和行为）（理念和行为）建立基于竞争力建立基于竞争力 的企业文化的企业文化提升企业的竞争力提升企业的竞争力 （GREPGREP改进）改进）战略目标实现战略目标实现认认 定定 和和 改改 良良企业文化诊断企业文化诊断企业文化建设企业文化建设认认 定定 和和 改改 进进维 度 要 素 维 度 要 素G（治理结结构） (Governance)股权权关系 E（企业业家） (

5、Entrepreneur)企业业家动动力机制管理团队团队 权权力分配后备队备队 伍的培养R（资资源） (Resource)人力资资源P（产产品与服务务） (Product)行业选择业选择资资本资资源产产品选择选择定位选择选择政府资资源 竞竞争方法选择选择品牌资资源 主要环节环节 的能力与使用， 如生产产、研发发、销销售能 力等客户资户资 源 网络资络资 源企业文化诊断报告的基本逻辑企业的竞争力评价 （GREP分析）竞争力提升要点配合竞争力提升 需要的企业文化 （理念和行为）企业文化现状分析企业文化的基本特征主要文化现象企业发展阶段/行业经营 特性与文化的成因总结： 企业 文化 现状的 优势和

6、劣势对比 差距提出 改进 建议企业竞争力评价企业文化现状分析提出比照 竞争力改 进要求的 文化诊断 结果形成符 合企业 竞争力 提升的 新型企 业文化 理念 体系1、海航集团简介2、海航集团相对竞争优势分析3、海航集团相对竞争劣势分析4、海航集团市场机遇分析5、海航集团威胁分析四、海 航 集 团 SWOT 分 析1、海 航 集 团 简 介o海航集团于2000年1月经国家工商行政管理局批准组建，以航空运输业 为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输业、机场管理业、 酒店管理业、旅游服务业和其他相关产业为一体的企业集团，海航集 团对所从事的产业实行专业性产业管理模式。o经过13年发展，海南航空

7、已成为中国四大航空集团之一，占有中国民 航约12%的市场份额，海南航空目前有飞机100多架，航线500多条，每 周航班超过3000个。海航现有资产400多亿，2006年营业收入预计接近 140亿。海航连续12年保持了年平均增长速度超过40%。海航不仅实现 了高速发展，还确保了优秀的运营品质，海航在安全、正点、服务三 项指标连续多年获得中国民航界第一名。海南航空已走在中国航空运 行品质的前列，海航集团真正是中华民族优秀航空企业品牌的代表。2、海航集团相对竞争优势分析 (S)（1）稀缺的企业家资源 p在企业价值链中，继人、财、物之后，又提出了作为素质概念的 企业家资源。企业家素质是稀缺资源，优秀的

8、企业家能够凝聚人 心、整合资源。p海航的总设计师陈峰和他的决策层深谙管理之道，拥有高明的理 念，坚定而精进的目标，谋定而后动，创见性地提出了“内修中 华传统文化之精粹，外融西方管理技术之精华”之中西合璧企业 文化精神 ，即汲取中国传统文化智慧，又吸收西方先进管理技术和科学技术，带领团队实现了一次又一次的企业飞跃。 （2）经营体制及管理机制优势 p海航作为中国民航首家股份制企业，始终坚持高起点、高切入的发展 战略，努力构建全新的经营管理体制和高效的运行机制。p决策机制方面，海航三权分立的公司股东大会、董事会、监事会名符 其实，各司其职。p经营管理机制方面，机构设置以灵活、高效为目标，从组织形式上

9、保 证迅速反映市场、把握机遇、果断决策的应变决断能力。p生产运行方面借鉴美国波音公司的运行管理经验，成立了运行中心， 同时实行预案制，提高了应对各种突发事件的处置能力。p在人事制度上，实行全员劳动合同制，副总经理以下干部实行公开竞 争上岗，择优聘用。（3）战略优势 o清晰、连贯和充满愿景的总体发展战略。o独特的市场进入和扩张战略。o基于高效管理的低成本战略与基于个性化的差异化战略。o以资本运营推进企业跳跃式发展的发展战略。 （4）后发优势 p海航是国内航空运输业的后来者，可以借鉴其他航空企业的成功经 验，从而减少行动盲动性，经营风险和不确定性。p同时，由于海航是一个非常年轻的企业，不象已有几十

10、年历史的三 大集团一样有着沉重“历史包袱”，从而有更大空间在低成本战略 上取得优势。 （5）优秀的企业文化是海航的战略性资源p企业家在创建海航之初，就对企业文化进行构建与铺线，构筑海航企 业文化战略体系。在十几年的发展中，创造性的丰富完善着企业文化 体系。p“中学为体”，以中华传统文化为依托，使得企业具有深厚的文化底蕴 和不竭的文化源泉；“西学为用”，借鉴西方先进的管理技术和管理体 制，使企业的经营与世界先进水平同步。p“中学为体，西学为用”的有效结合，焕发出巨大的文化动力，为海航 国际化战略打下坚实基础，完成阶段性历史使命，为下一步战略目标 的实现奠定了稳固基石。3、海航集团相对竞争劣势分析

11、(w)（1）海航的管理体制还不能适应航空企业管理的需要p海航的体制构架要按照大新华航空集团的目标进行调整，在制度上、组织上、管理上、文化上进行调整，以适应航空企业集团化的要求。p在企业的战略和组织架构转变的过程当中，企业的领导干部要适应企业发展的需要，要适应海航事业发展的要求。（2）与亚洲主要航空企业相比较，海航在规模 、盈利能力和服务水平等方面尚处于劣势o根据2004年资料显示，从收入水平看，海航收入为10.05亿美元，在 亚洲主要航空公司排名为13位，约为排名第一的日航收入的十九分之 一相比。而与排名十二的长荣航空相比较，也不及其收入的一半。o从净利水平来看，海航盈利0.12亿美元，在亚洲

12、排名为11位，排名第 一的国泰航空净利为5.66亿美元，排名第十的长荣航空净利为0.97亿 美元。o从机队规模来看，海航以82架在亚洲排名第十，南航排名第一，为 232架飞机。o从服务水平来看，海南航空在亚洲排名为第九，仍然存在一定差距。 （3）品牌影响力与忠诚度与亚洲主要航空公司相 比较 存在一定差距p目前，海航集团下属各品牌正处于培育期。而主要竞争对手不 仅占据了各有利航线，而且长期的经营已经在消费者心中留下 了深刻的印象，赢得的品牌忠诚。p相比较而言，海航品牌建设时间较短，品牌影响力虽然增长较 快，尚属于新兴品牌。品牌影响力与忠诚度的不足是国际化征 程中的一大阻碍。 （4）集团跨越式发展

13、所带来的人才短缺，尤其是 国际化经营人才的短缺，成为海航国际化的一大 瓶颈o海航现有资产400亿，2006年营业收入预计接近140亿，连续12年保持了年平均增长速度超过40%，实现了跨越式发展。o目前，海航又把目标瞄准了世界级航空企业，世界级的航空企业需要大量国际化运作人才，海航比较缺乏既认可海航文化又德才兼备的优秀人才。这成为海航国际化发展的一大劣势。（5）开辟与嫁接国际业务的能力有差距p根据集团“三、七、九战略”，海航集团走向国际化的道路刚刚起步两年，国际化的经验相比国际主要航空公司有差距。p开辟与嫁接国际业务的能力，目前尚处在一个成长阶段，要想达到集团国际化的目标还有一段路程需要走。4、

14、海航集团的机会点分析（O）（1）我国未来整体航空市场发展迅速，为海航 的发 展赢得了广阔空间p根据民航总局计划部门预测，我国航空运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量，在“十一五”期间年均增长可达14%。p波音公司2002年中国市场预测报告中预测，中国未来20年将成为仅次于美国的世界第二大民用航空市场。根据预测，2004-2008年旅客运输量年平均增长在11%以上。2008年，估计，中国民航将完成旅客运输量为16020万人。（2）国际航空市场的发展为海航“三、七、九战 略”实施提供了有利的外部条件p中国加入WTO，以及东盟十三国（包括中国、日本、韩国三个主要成员国）自由贸易区的逐步形成，与北美自

15、由贸易区、欧盟自由贸易区齐名的大东亚经济圈的确立和现代物流概念在中国的进一步渗透。p航空运输业将会持续增长，亚洲将会成为世界上航空运输最富有增长潜力的地区，这是中国民航大发展的一个难得的机遇,把海航品牌打造成亚洲大品牌的时机已经成熟。（3）大新华航空集团战略的实施为海航整合资 源、发挥综合效益提供了良好的机遇大新华航空集团战略付诸实施以后，会使海航从区域性航空公司转为全国性航空公司，可以充分利用集团资源进行整合，合理安排航空营运，可以进一步降低经营成本，获得协同优势和规模效应，为集团国际化战略提供良好的竞争优势。5、海南航空威胁点分析（t）（1）企业跨越式发展，提出了管控上的新要求海南航空从最

16、初的1000万元资本发展到现在的500亿人民币的规模，创造了航空业发展的一个神话。企业的资本越来越大，员工越来越多，产业越来越复杂，面临的经营环境越来越恶劣，这些变化不断地要求企业提升管理能力和管理水平，具体包括建立全面有效的监督体系，高效、科学、民主集思广益的决策体系；解决跨越式发展带来的资金链紧张的问题。（2）竞争日趋激烈，企业盈利能力不断下降p国内的三大航空巨头已经占据了有利的主航线；p伴随着航空业的进一步开放，外资开始涌入中国航空业；民营资本也加入到民航市场的竞争中来。p这些都表明民航市场的竞争将不断加剧，企业的发展面临越来越复杂的市场环境。（3）在同世界级企业的竞争中，海航面临培育 新的核心能力，确立企业竞争优势的问题p海航集团当前所具备的核心能力包括内部管理能力、资源有效整合能力品牌扩张与经营能力差异化的市场能力、人力资源开发与管理能力、低成本融资能力、业务开拓能力等。p海航要实现更为宏大的战略目标成为世界级企业，必须培育出新的核心能力主要有动态调整能力、抵御外部冲击的战略收缩能力和金融业务的操作能力。通过核心能力确定