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1、1开 篇 简 介温故而知新；活力曲线 给自己的人生定位;20%70%10%温馨提示：1. 请大家把手机调成震动；2. 请事情比较多的同事尽量靠门口坐，方便紧急电话接通。23作 者 简 介彼得德鲁克(Peter F. Drucker 1909-2005)：现代管理大师，对世人 贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。无论是(学术界的)第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦 .科特勒，领导力大师约翰.科特，还是(商业界的)英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨， 通用电气公司CEO杰克.韦尔奇在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启 发和影响。4
2、第1章：卓有成效是可以学会的第2章：掌握自己的时间第3章：我能贡献什么第4章：如何发挥人的长处第5章：要事优先第6章：决策的要素第7章：有效的决策第8章：管理者必须卓有成效5管理者 Executive：字跟：Execute 实施, 执行; 完成, 实现彼得德鲁克: 在一个现代的组织里, 如果一位知识工作者能够凭借其职 位和知识, 对该组织负有贡献的责任, 因而能实质地影响该组织的经营能力及 达成的成果,那么他就是管理者.题1: 抢答 在我们部门,谁应该成为管理者? + 3谁是管理者？6在游击战中，每一个人都是在游击战中，每一个人都是“ “管理者管理者” ”. .记者问一位青年步兵上尉：“在战场
3、混乱的情况下，你如何指 挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的 负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时， 我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道 在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根 据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每 个人自己决定。”7怎么判断一个知识工作者是不是管理者怎么判断一个知识工作者是不是管理者? ?对组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达 成的成果。不仅以执行命令为满足，他必须能做决策。比其他人更具有做出正确决策的能力。时刻不能忘记自己的标准、目标与贡献。必须力求有效。8贡
4、 献回报To do things rightTo get the right things done题2: 翻译以上两句话， 并说出两句的区别, 各举一个例 子. 翻译 + 2分, 区别 + 3分, 举例 +2分9“使某项工作产生效益”（To effect）和“完成某项工作”（to execute）。管理者，首先必须要按时 做完该做的事情。换言之，管 理者做事必须有效。10只 要 你 努 力 ， 你 的 人 生 就 能 够 卓 有 成 效 ！50100才智、想象力 及知识水平有效性50100才智、想象力 及知识水平有效性卓 有 成 效 不 是 天 生 的11卓有成效是可以学会的！卓有成效是可以
5、学会的！有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合, 是一种习惯 ，是可以学会的。养成卓有成效的习惯, 学习习惯就非得反复地实践不可。没有任何理由不让普通人通过练习来获得 胜任某项工作的能力。12怎样养成卓有成效管理者的习惯怎样养成卓有成效管理者的习惯? ?1、知道时间用在了什么地方。人能控制的时间非常有限，只有系统地工作，来善用这有限的时间。2、重视对外界的贡献。不要为工作而工作，而是为成果而工作。不要一接到工作就一头钻进去，更不要一开头就探究工作 的技术和手段，首先应该自问：“别人期望我做出什么成果？”3、 利用人的长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处,善于抓住有 利形势
6、，做想做的事。不要把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。4、集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。应按照工作的轻重缓急设定 优先次序，而且坚守优先次序。明白要事第一。5、必须善于做出有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。要知道一项有 效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。要知道快速的决 策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，需要的是正确的战略 ，而不是令人眼花缭乱的战术。 13第1章：卓有成效是可以学会的第
7、2章：掌握自己的时间第3章：我能贡献什么第4章：如何发挥人的长处第5章：要事优先第6章：决策的要素第7章：有效的决策第8章：管理者必须卓有成效14最稀缺的资源就是时间。有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时 间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用 在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性 的时段？以下三步骤可实现：一、记录时间二、管理时间三、统一安排时间有效的管理者知道，如果要管理好自己的 时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么 耗用的。15用脚走不通的路，用头可以走得通。为了使一般工人、机械操作员等工作变得更容易， 就必须更加重知识工作者的工作
8、。创新与变革可以优化一些繁杂而又费时的工作.16如何诊断自己的时间第一步：记录时间耗用的实际情形第一步：记录时间耗用的实际情形以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三 个时段, 定期拿出来检讨。这样就知道自己的时间花在哪里 ，哪 些是浪费不需要做的，哪些可以做得更简单一些，哪些 更应该深入些？等等。记录时间并不是一朝一夕的事情，必须持之以恒！简单回忆法: 回忆你最忙的几天，大部分时间花在哪里?17如何诊断自己的时间第二步：系统的时间管理第二步：系统的时间管理1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪费时间 ，无助于成果；2、时间记录上的哪些活动/事情是否可由别人代替？3、管理者自己可
9、以控制并可以消除的：管理者在浪 费别人的时间；18消除浪费时间的活动第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 ； 一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是 高潮迭现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管 理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是 因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例 行工作了。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。19消除浪费时间的活动第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做需几天
10、完成？”这样 的问题对于小学生来说答案应该是1天，但是在一个组织里， 正确的答案可能是4天.2+2 = 4?用一个人，应该每天的工作都需要用他。判断人数是 否过多，有一个靠得住的标准，如果一个高级管理人 员不得不将他的工作时间1/10花在处理所谓的“人际关 系问题”上，那么这个单位就嫌人数过多了。20消除浪费时间的活动第三点：组织不健全第三点：组织不健全组织不健全的表现就是会议太多。开会时不能工作，工作时就 不能开会。开会的目的是要彼此合作，完成某一特定的任务， 是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头 脑里，需要集思广益。一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示
11、职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由 一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去 了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人 员。21消除浪费时间的活动第四点：信息功能不健全第四点：信息功能不健全发生信息功能不健全问题时的表现在一下几个方面:第一: 忙于应付, 杂乱无章;第二: 时间都花费在回答别人问题;第三: 信息传递效率差, 容易出错22案例分析案例分析一位医院的院长, 深感工作时间不够, 希望能把1小时分成2小 时来用，例如：每次医生都要求他为病人安排床位,因为住院部说没有床位的时 候，这个院长经常能找到空床。原因是在病人出院时,住院部不能 立即
12、接到通知. 是否有床位,只有各病房的护士长和主办出院手续的 出纳清楚,院长为此深感焦虑. 另外每次会议时间长也深让此院长头痛, 无论讨论什么问题, 他 都希望通知各单位主管全体前来参加会议, 出席的每位主管都希望 表达自己对问题的关切和意见, 而往往表达的意见与解决问题的方 法无关,造成时间长效果不佳. 题3 :请诊断该院长面临的问题，并给出解决办法. + 523第1章：卓有成效是可以学会的第2章：掌握自己的时间第3章：我能贡献什么第4章：如何发挥人的长处第5章：要事优先第6章：决策的要素第7章：有效的决策第8章：管理者必须卓有成效24重视贡献是有效性的关键：重视贡献是有效性的关键：贡献的表现
13、如下:1、直接成果;2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;3、培养与开发明天需要的人才.一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职 权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属” 。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负 责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员 ”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。25我能做出什么贡献某科学研究所出版部主任他是一个从该研究所成立就在服务于出版部的。本身既不是科学家，也不擅长笔墨。后来他退休了 ，改由一位科学家来继任。当然该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了，但一向阅读该书刊的科学团体却从此停止 订阅了。一位与该研究所关系甚
14、密的大学教授发现了原因。这位 教授说：“你们的前任出版部主任，出版的书刊都是为我们而写 的，而现在的新主任，却把我们当成了写的对象。” 题4: 通过这个案例分析，如何理解贡献? + 326我能做出什么贡献美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一 天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退 休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须 先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部
15、门可 以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。 题5 通过这个案例分析，如何理解贡献? + 327互相沟通团队合作自我发展培养他人正确的人际关系强调贡献，有助于建立有效的人际关系强调贡献，有助于建立有效的人际关系 ：主管与下属部门之内 或者部门与 部门之间员工个人的 发展及价值的 实现为未来培养 更具远见与 谋略的管理人才28重视贡献的重要性重视贡献的 重要性烦杂的事务中 分出轻重缓急来掌握各项工作 的关联性消除过分的依赖 性及组织之内的转 变为力量，创造出 坚强的工作团队与外界的有效 接触努力使视线开阔29第1章：卓有成
16、效是可以学会的第2章：掌握自己的时间第3章：我能贡献什么第4章：如何发挥人的长处第5章：要事优先第6章：决策的要素第7章：有效的决策第8章：管理者必须卓有成效30题6: 这个案例讲述了什么道理? +3分如何发挥人的长处李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预 定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不 住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他 革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他 才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”31如果一个职位先后由两个或者三个人担任都失败了，那这就肯 定是一个常人无法胜任的职位，那么这个职位就必须重新设计.目前这样的职位设置却很常见, 通常先前已有一位非常人物,所 以按照这一任务的特殊天分和气质定下了职位条件.然而这样的特殊 气质的人物是不可求的，那出任这个职位的继承者将被安置“坑人 的职位.”一个组织的贡献不是依靠天才来建立的，只有让“平凡的人做 出不平凡的事”的组
