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1、1某砂锅餐饮管理公司业务流程(优化)编制说明2流程是企业创造价值的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程活动一活动二活动三客户需求输入产品、服务输出序、基本概念3流程的作用优质的流程能够提升企业的核心竞争力 快速、正确、低耗、方便流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验序、基本概念4企业必须建立业务流程管理机制建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制把流程从职能组织的背后移到前面来部门一部门二部门三部门四部门五客户需求产品或服务流程A流程B序、基本概念5业务流程体系的层次化流程体系文档应该
2、包括： 一个企业流程模型 对每个流程的定义 对关键子流程的定义 对关键活动的操作规范序、基本概念6详细业务流程时序线（举例）获取客户终止客户 关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表序、基本概念7流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务业务域：手机交易 驱动驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客
3、户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询 客户接受价格、下订单订单完成 要求服务 服务初始化 发运手机服务初始化客户收货手机发运 客户开始使用手机通话服务通话支持服务 免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上 支付客户付款流程指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务服务终止序、基本概念8子流程描述概要业务业务域： 子流程名称描 述市场推广通过各种渠道和媒体，将公司和产品的特征信息传递给 潜在用户 客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息 订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统 中 服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单
4、，根据客户订购 的产品和订购 特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务 电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途 开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给 客户 客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司 服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务序、基本概念9流程有多种界定范围方式活动一活动二活动三活动二活动三活动一活动二活动三活动二活动三一个大流程多重连续小流程序、基本概念10流程图的活动与岗位的匹配关系岗位必须是具体和明确的 流程中的岗位可以包括外部的顾客、供应商、协作者 流程中应同时标出部门和岗位 一个岗位可以在流程中执行多个活动 流程中的一个活动可以
5、由几个岗位共同承担序、基本概念11BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程，建立团队二、编制收集信息计划三、面谈和流程现状建模四、评估流程现状、差距分析五、设计未来流程六、持续改进12选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是重要的核心流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难一、选择流程，建立团队13组建流程优化团队思考：谁来当流程优化项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和供应商一、选择流程，建立团队14收集信息计划对流程进行框架性的理解 识别流程的主管
6、或单元主管 访谈流程主管 访谈单元主管 工作流调查和数据收集二、编制收集信息计划15为什么要了解现状流程了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性三、面谈和流程现状建模16面谈的基本规则借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）三、面谈和流程现状建模17面谈的步骤面谈计划(Plan to interview,P) 面谈预演(Rehearse interview,R) 面谈开始(Open interview,O) 收集数据(Collec
7、t data,C)开放式提问、事实型提问 面谈结束(End interview,E) 面谈总结(Summarise interview,S) 面谈综合(Synthesize interview,S)三、面谈和流程现状建模18访谈流程主管的基本内容验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表三、面谈和流程现状建模19访谈单元主管的基本内容发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法三、面谈和流程现状建模20流程概况表流程名称和编编号流程负责负责 人描述驱动驱动 事件开始事件： 事件结束流程： 附加事件： 输输入
8、项项目（ITEMS）和来源输输出项项目（ITEMS）和客户户流程单单元流程单单元负责负责 人流程目标标业务风险业务风险关键键控制点成功的标标准三、面谈和流程现状建模21例：费用报销流程概况表流程名称和编编号流程负责负责 人 费用支付流程EP财务总监 总部费用报销经 理 实地会计经 理 描述 报销业务 支出而非差旅费和采购订单 的流程 驱动驱动 事件 开始事件：收到报销单 事件结束流程：完成报销单审 核、获得批准、上报报销单 、开支票 附加事件：将支票发给员 工或寄给垫 付人 输输入项项目（ITEMS）和来源 帐单 /发票、或其它支持员工 输输出项项目（ITEMS）和客户户 报销 后开的支票供应
9、商三、面谈和流程现状建模22例：费用报销流程概况表（续）流程单单元流程单单元负责负责 人 检查 申请单 检查 支票的开立 检查报销 款的领取 检查 分发实地报销审 核主管 总部办公报销审 核主管 总部办公报销审 核主管 实地报销审 核主管 流程目标标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务 支出欺骗性的费用报销 延迟支付漏掉折扣 客户不满 关键键控制点成功的标标准 职责 分离 申请人与批准人 申请人，开支票人开支票人，取报销 款的人所有支票48小时内开出 运用提早付款折扣 对延迟的抱怨 没有重复付款接上页三、面谈和流程现状建模23工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要
10、以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息 。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间 ：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部 门、邮局还是电话 ？）你具体做什么？（你 如何处理工作？）流程要花多长时间 ？（估计）你干完后工作交到哪 里？（给其它部门 、客户还是其它机 构？）三、面谈和流程现状建模24例：索赔工作流调查索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级 ID号保留解决
11、协商 职位：负债 任现职时间 ：所有权 任务务行动动（请提供以下处理索赔的信息） 指派接受时间？（每天、每周几次） 如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档） 调查在何处证实 你的调查工作？（实地文档、主文档） 如用实地文档，文件何时转至专家 存档何时建立索赔存档？ 如何文档化（通过记录 ，在日志里） 当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）三、面谈和流程现状建模25索赔工作流调查索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录 、日志、以特定形式） 谁批准申请？ 谁输入附加单位？ 代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章） 输入代位偿清要
12、收集哪些信息？ 索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入） 结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知） 支票是否交给你以发送出去？ 最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管） 文档按时间表案例多久重审一次？ 案例重审时看哪些文档？ 你多久上报文档的状况报告？三、面谈和流程现状建模26创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题什么驱动的这个活动 是否还有其他岗位的介入 对活动的描述是否可以准确的反映了活动结果 是否已经将全部的活动都列出了 是否有表单出现在活动中，是什么表单最后一个问题：我们是否可以结束了三、面谈和流程现状建
13、模27创建现状流程模型的难点缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本三、面谈和流程现状建模28评估是基于部分现状、部分未来评估时两类流程都考虑了解现状 流程设计未来 流程评估现 状确认流程的目标 捕捉对流程优点和缺点的第一印象 制定流程处理的初步决策 识别和分析流程中的杠杆点 评估流程单个步骤 汇总评估结果流程现状评估和 分析的关键步骤四、评估流程现状、差距分析29关键步骤之一：确认流程的目标确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致四、评估流程现状、差距分析30关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用头脑风暴法建立第一印象 问题点 优势保
14、留点 改进机会点 运用纸贴记录结果四、评估流程现状、差距分析31关键步骤之三：制订流程的初步决策废弃 保持现状 外包 改进 重建四、评估流程现状、差距分析32关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤 流程时间分析 基于活动的成本分析 帕雷图分析 最佳实践标杆分析四、评估流程现状、差距分析33通流效率分析法（流程时间分析）评估不增值活动的时间所占的比例 列出流程中的所有活动的清单 对每个活动计时 确定每个活动是增值还是非增值 计算通流效率 设计改进机会点四、评估流程现状、差距分析34基于活动的成本分析（ABC法）对流程的活动进行成本分析，并根据活 动的增值
15、性和成本所占比例确定改进点 从流程中特定成本发生的地方追踪 活动成本 关注产生流程主要成本的原因 消除流程中不增值的成本和活动， 或使之最小化四、评估流程现状、差距分析35搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流 程存在的差距并进行分析。四、评估流程现状、差距分析36关键步骤之五：评估流程单个步骤（可选）四、评估流程现状、差距分析37关键步骤之六：汇总评估结果流程中需要保留的特性 流程改进建议 速赢策略 其他改进机会点四、评估流程现状、差距分析38设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程 五、设
16、计未来流程39应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 将串行活动变为并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面和环节 调整各环节的地理位置，或者导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间界限举例五、设计未来流程40应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素二、如何优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的几率来决定、评审点设置的必要性 取消重复无效的审批点 将不同环节的串行审批改为并行审批 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 选择合适的审批人，让最明白的人权限最大 采用窗口式服务或集中式评审五、设计未来流程41应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素三、如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作
