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1、岗位分析与绩效考核田力军n一.现代人力资源管理引例n二.岗位分析n三.岗位说明书及示例n四.岗位分析的程序及示例（以问卷调查 法）n五.岗位说明书的应用n六.绩效考核与绩效考核方法n七.绩效考核指标、权重、标准n八.绩效考核的实施及应用一 人力资源管理的一般认识1、人力资源管理的含义n通俗的说法:n一般的说法:n专业的说法:n核心:调动人,激励人的积极性,实现双赢 多赢n2.人力资源管理的重要性nA、个体的需要人力资源的重要（卡内基、 盖茨语录）nB、从组织发展角度来看n3.把人当作一种资源，通过人力资源规划、工 作分析、招聘、绩效考核、薪酬设计、培训、 职业发展、企业文化建设和劳资人事事务，
2、达 到激励和发挥人的潜能从而有效实现组织目标 的过程。n包含的九大块内容4.与“人事管理”的区别n传统人事管理没有公司战略层次职能n“人力资源管理”以人为中心；而“人事管 理以事为中心”如算工资、福利、档案管 理、晋升。n人力资源管理把人当做一种资源而进行 开发管理，人事管理只有自上而下管理n在管理中的地位、在组织结构中的地位 不同5.人力资源管理分为三个层 次nA、公司战略层次nB、部门管理层次（设计层次）nC、执行层次n人力资源部和其它管理部门的分工与协 作n丢车、不知谁是上级、不知向谁汇报工作等故事nA、岗位设置灵活但不稳定：员工的部门意识感、岗 位意识感不强，容易造成部门归属不清，管理
3、紊乱。 nB、一人多岗：在本岗位工作量不饱和时，可以适当 承担多岗位工作，不过有的岗位的关联性不太强。 nC、人员、岗位匹配程度不高：如有的岗位学历偏低 ，全靠经验办事，容易造成不懂管理或不重视管理。 nD、岗位的权责分配不明确，越级汇报、越级干预可 能造成一系列问题。nE、管理幅度与管理层次的问题 二 岗位分析n什么是岗位分析？n研究并决定一项工作（或某一岗位）的 特定性质与职责，明确工作的各个细节 ，使人们理解员工行为方面的要求，以 便于选择合适的人担当，为人力资源管 理决策打下基础。(一)组织结构 直线职能制 (二)部门、岗位的分工问题n经典的扯皮（郑州果研所事件）n质量会议n公司权责不
4、清一例n（图、弊端）n(三)岗位的分类nA：党群工作系列、技术系列、 管理系列n （财务系列、营销系列）nB：行政后勤系列（财务系列）、生产技术系 列、 业务营销系列n(一)岗位分析内容n工作（岗位）任务内容，相匹配的人的要求： 教育背景、经验和专业训练等。n(二)、岗位分析的最终结果n工作（岗位、职位）说明书岗位说明书范本 .docn(三)岗位分析的方法： 工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、 典型事例法和工作日志法三、岗位分析说明书及示例四 岗位分析的程序及示范n（制订岗位说明书）n运用问卷调查法n(一)明确岗位说明书的用途与格式n(二)确定问卷调查的内容（收集的信息内容） ：n1、岗
5、位概况n2、岗位职责（即该岗位该干什么工作，负什 么责任，包括工作任务、工作责任、工作关系 和劳动强度）n3、工作协作关系n4、任职资格条件n5、其它(工作环境工具时间特性等)n6、绩效指标(三)设计制订调查问卷n职位标准分析调查表.doc 行政副总经理.docn问卷调查表1.doc （与工作内容、频度等相 关）n问卷调查表2.doc （与任职资格相关）n(四)调查n调查结果展示（某公司行政副总问卷调查返回 表(五)调查完后编写岗位说明书n展示行政副总岗位说明书行政副总经理 .docnA、直接来源于问卷调查nB、根据情况进行适当修改，如职权、 标准行话（回上页）nC、补充相关内容nD、据我个人
6、理解：最后将重要的信息 进行汇总，编制成岗位说明书。五 岗位说明书的应用n(一)明确责任权利义务n(二)建章建制n(三)合理分工,调动积极性n具体专业用途:n招聘考核培训职业发展等六 绩效考核与绩效考核方 法n(一)绩效考核的基本含义n1.期望效应短板原理n2.绩效考核是指通过对员工的工作行为，表现 及其结果进行考核、评价。对组织而言，绩效 就是任务在数量，质量及效率等方面的完成情 况；对员工个人来说，则是上级和同事及其他 相关人员对自己工作状况的考核。组织通过对 其员工作绩效考核，获得反馈信息。便可据此 制定相应的人力资源决策与措施，调整和改进 效能。n本质:激励制度(二)员工绩效考核方法n
7、1、排序法n简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制 分布法n2、述职法 （狭义、广义）n3、事件奖惩法n4、行为评价法 n关键事件法n行为对照表法（岗位标准法）；n行为等级鉴定法；行为锚定法；行为观 察法；n5、量表评分法n6、目标管理法n（KPI法，Key Performance Index）n7、360度考核n8、综合平衡计分卡法n9、多种方法的结合七 绩效考核指标、权重和 标准(一)设计的原则 1.目前实际情况与管理努力方向结合； 2.体现管理措施的牵引作用；3.促进组织其他方面管理规范。n事件奖惩法-关键事件法-关键指标 法n(1)某员工某日迟到，被老板发现，罚款 30元；n(2)某
8、物品供应部发放物料时出错，导致 一批物料报废，部门班组各成员罚款100 元；n(3)某月业务部门超额完成计划业务量， 经请示公司领导，发放超额奖每人150元 。n优点、缺点n关键事件法:n如：负有的职责：安排工厂的生产计划；目标 ：充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各 种指令；关键事件：为工厂建立新的生产计划 系统，上月的指令延误率降低10%，上月提 高机器利用率20%。n优缺点:事后n关键指标法:n(KPI)事件A事件B事件C事件MP状态指标N指标3指标2指标1指标N指标3指标2指标1I方案设计框架 （各指标下均有若干事件）事件23事件22事件21评分细则N评分细则3评分细则2评分细则1P方案设计框架绩效考核实施过程图n(二)指标的设定 整体要求：smart原则 1.指标项的来源 2.指标重要性的确定 3.指标标准值的确定n结合军培中心实际,模拟练习n练习 1 ：基于组织目标与战略，建立部 门关键绩效指标n练习 2 ：基于岗位说明书组织和部门 关键绩效指标，进行关键岗位的指标分 解n练习 3 ：运用德尔菲法确定权重八 绩效考核的实施及应用绩效考核方案以文字配以考核表格 (结合军培中心实例)n(一)绩效执行与实施 分层次分部门分岗位 部门考核 岗位个人考核n(二)绩效申诉与面谈
