管理故事与哲理(80页)

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1、 管理故事（一）-一些原理彼得原理陷阱彼得原理就是说，人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的 位置，从而导致组织效率的下降。具体说来，就是：人们在某一 个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位， 一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致，组 织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位 上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的管理经 验和办法，显然，这种管理经验和办法在一定层次上的岗位中是 不适应的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效 率不高。此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一 个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通

2、之类的工作， 他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而 知的。彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和 人员的晋升机制所产生的。玻得陷井案例小明的故事 小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工 作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一 项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工 作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自 己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组 ，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。 二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不 好意思说什么。结果，

3、工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖 ，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。“猴子-大象”法则大意是：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。 定律是：大象体积越大，猴子的胜算就越大。 角色：大象规模庞大的公司；猴子行动灵活的小公司。创立人：亨德森（Bruce Henderson），他于1963年设立了目前世界首屈一指的从事“公司策略”服务的机构 波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）。他认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争； 要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。他身材高大，举止粗犷，很像一位战场上饱经风霜的高级将领。案例一

4、】 大象：西屋公司 猴子：李蓝公司 情形： 某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加“吃蛤会”我们就理解为“吃喝会”那里没有电话 ，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。 酒过三寻，M公司的采购主管提出：“你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢？” 李蓝的经理答道：“如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商”言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望 ，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。 M公司的总经理说：“不，我们绝对不干这种事！” 在这种四海之内皆兄弟、“哥俩好”的气氛中，李蓝的经理说：“如果你们确能保证往后1年把所有的生意给我们，我们愿意把

5、价格降 低20%。” 于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商西屋公司被赶跑了！ 西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理：“你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声 声表示要坚决遵守它！”原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签定过一个“卡特尔”价格协定，过去李蓝始终 抱有“跟贴”的策略。如今感到翅膀硬朗了，出奇不意打破了它！ 事前，李蓝充分做了研究：1、卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；2、如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会 不得不将其它许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M

6、公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司 的西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。 猴子战胜了大象。至少给大象造成一次不小的挫折。【案例二】 大象：宝洁公司 猴子：哈勒尔公司 情形： 哈勒尔在1967年时凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，已占据美国清洁剂5%的市场，几乎50%的清洁喷液市场。哈勒尔公司以 及它的老板哈勒尔先生，过得异常舒服。 那年的某一天，家用产品之王宝洁公司开始眼红。它推出了一个叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔的生意遭遇到大的问题显然， 它不是宝洁的竞争对手。 按照宝洁的习惯做法，它在创造、命名、包装、试销和

7、促销“新奇”这个产品时，要投入大量的资金，还要通过问卷调查、个别和集体 访问作出心理和数字统计，也要耗费大量市场研究费用。 宝洁在丹佛市进行这项产品试销时，郑重其事，声势浩大。与此同时，在全国展开大笔资金投入的广告攻势。结果在丹佛的试销小组 报告：“所向披靡，大获全胜”，因此，宝洁在喜洋洋的气氛下，信心十足，虚荣心也得到全面满足。 哈勒尔感到了恐惧他得到的信息表明他即将被踢出清洁喷液的市场，他要垮掉他必须冷静下来，设置对抗的“阴谋”。 哈勒尔决定采取三步：1、扰乱敌人的视线；2、打击敌人的主管人员的信心；3、限制敌人产品在市场上的销售量，从而，因为销量 不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出这个

8、“新奇”产品项目。 首先，宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出自己的“配方409”。当时有两种形式可供选择：第一种，全部把自己的产品从货架上搬走 ；第二种，先中止在丹佛的广告和促销，然后停止供货，渐渐使商店无货可补。 大家注意：计谋在“计理”上讲究层深，一般设到第二层，胜算在80%以上。以上两种撤货形式实际分别是哈勒尔第一步“阴谋”的第一 、第二两层。哈勒尔选择了第二层，因为如果选择第一层，很容易让敌人发觉。他静悄悄地、迅速完成了这个“游击战”。 哈勒尔成功了。仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世。 然后，实行第二步。在宝洁“新奇”大面积上市，正准备开展全国范围内的“席卷攻势”时，哈勒尔将“配

9、方409”以原来价格的50%倾销， 本来宝洁主管人员认为“哈勒尔已不在市场了”，此时却感到措手不及。 同时实施第三步，哈勒尔用广告来大肆广而告之：“优惠期有限！”结果一般的清洁喷液消费者在很短的时间内几乎购买了可用半年以 上的“配方409”清洁喷液。也就是说，宝洁的“新奇”再好，甚至即便也跟进销价，但消费者在半年内也用不着再买此类商品了！ 在信心打击下，产品上市就严重滞销，宝洁内部开始认为“新奇”是项“错误的产品”，在议论纷纷中，不得不撤消了“新奇”的生产销售 计划。 哈勒尔赢得很险。小公司都这样。但它这只精灵的猴子知道大公司的心理：自信，花费大量的开发、销售费用，不密切注意小公 司的动静。它

10、成功地躲开宝洁这只大象的脚步声，然后，迅速打击大象的信心，把这块市场上的草木全吃光，大象看到没有食物，尽 管远途跋涉而来，也只能离开这里！三只老鼠-企业的绩效管理三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三 只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人 ，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了 油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三 只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：

11、“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了 一下。“哦，原来如此呀！” 企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷 推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜 的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗

12、斯的一个生产铬的 矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 您认为有什么样的解决方案呢？试一下把自己的生命折叠51次从一个问题开始 给你一张足够大的纸，你所要做的是重复这样的动作:对折，不停地对折。我的问题就是，当你把这张纸对折 了51次的时候，所达到的厚度有多少？ 一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近 于地球到太阳之间的距离。 没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看是毫无分别

13、的重复，会有这样惊 人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？ “荡秋千”原理1：秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动作虽 然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。 每个人都会做却又不屑于做的动作和事情，贯穿于整个日常生活，甚至你完成了这样的一个动作，自己都不 记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“ 创新”等等时髦的概念时，“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏实”了吗？“突然”的成功 大多来自这些前进量微小而又不间断的“脚踏实地”。 “荡秋千”原理2：后一次所达

14、到的高度与前一次是分不开的，环环相扣的“踏实”可以达到分散几次望尘莫及的 效果。强大与庞大利奥.罗斯顿是美国最胖的好莱坞影星,体重385磅,超常人3倍,心 脏却与常人无异;长期的负担过重,而突发心肌衰竭,医务人员用上了 最好的药,最先进的设备,仍无法挽救其生命;临终他说:你身体太庞大, 但你生命所需仅是一颗小小的心脏! 企业界也有类似现象:随着业务发展,规模越来越大,而管理往往跟不 上,最终导致衰竭,甚至灭亡.问题的关键是,我们不是需要外表的庞大, 而是表里如一的强大,持续的强大.从一群创业者中召集了十个志愿者，首先，让这十个人穿过一间很黑暗的房子。在主持人的引导下，这十 个人都成功地穿了过去

15、。 然后，主持人打开房内的一盏灯。在昏黄的灯光下，志愿者看清了房内的一切，都惊出了一身冷汗。这间 房子的地面是一个大水池，水池里有十几条大鳄鱼，水池上方搭着一座窄窄的小木桥，刚才他们就是从小木桥 上走过去的。 主持人在问：“现在，你们当中还有谁愿意再次穿过这间 房子呢？” 没有人回答。过了很久，有三个胆大的站出来。 其中一个小心翼翼地走了过去，速度比第一次慢了许多；另一个颤抖地踏上小木桥，走到一半时，竟然趴 在小桥上爬了过去；第三个刚走几步就一下子趴下了，再也不敢向前移动半步。 主持人又打开房内的另外九盏灯，灯光把房里照得如同白天昼。这时，志愿者都看见小木桥下方装有一张 安全网，只是由于网线颜

16、色极浅，他们根本没有看见。 “现在，谁愿意通过这座小木桥呢？”主持人问道。 这次又有五个人站出来。 “你们为什么不愿意呢？”主持人问剩下的两个人。 “这张安全网牢固吗？”这两个人异口同声地反问。 哲理：很多时候，创业就像通过这座小木桥，失败的原因往往不是能力低下，力量薄弱，而是信心不足， 还没有上场，就败下阵了。积极乐观的心态能够让你战胜恐惧，成功地通过一座座小木桥。走过过小木桥桥创业创业 者的哲理小故事 管理故事（二）-管理小故事在非洲的大沙漠里，有着很多的部落，每一个部落都面临着同样的一个问题，水源的缺 乏，每天，他们都要去很远的地方挑水来维持生活。有这样一个部落，我们估且称他们为A部落，部落里的酋长和长老们一致认为每天这样 子每户人家都派人去那么远的地方挑水，实在是太浪费劳动力了，所以，他们决定从村里选 出两个身强力壮的劳动力来，整天负责挑水供应全村人的用水，然后村里付给他们每个月两 千美金的报酬。这个报酬对于他们来说，是非常丰厚的，所