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1、拓展训练打造高效的组织和团队Page 2 |什么是团队?明星队？OR冠军队？Page 3 |理解团队的含义n 团队是由一小群具有互补技能的人组成的，他们为共 同的目标和绩效标准而奋斗，并且彼此之间互相负 责、相互协作 。n一起观看比赛的人，不够成团队Page 4 |工作小组与工作团队工作小组工作团队 信息共享 中性（有时消极） 个人 随意或不同 集体绩效 积极、正面的 个人的或共同的 互补的责任协同配合技能目标Page 5 |有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地方恰好方向相同，你会如何呢？A、告诉她方向相同，可以一起走；B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；C、默默地带她到目的
2、地；D、告诉她走法，自己另走一条路。你的选择：（ ） 心理测试Page 6 |选A：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事负责，也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。Page 7 |选B：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的角色。Page 8 |选C：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。Page 9 |选D：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得
3、是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与团队协作背道而驰。Page 10 |以团队为本的方法去达成愿景个人小组团队高绩效团队高绩效自我管理的团队工作丰富化多元技能员工当团队获得必须的技能和知识时，团队进化至自我管理Page 11 |工作群体潜在团队伪团队团队绩效工 作 表 现团队绩效曲线高绩效团队真实团队Page 12 |团队规范 以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观 鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为 只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的Page 13 |（1）确定团队规模团队
4、建设原则管理宽度基层中层1:121:9Page 14 |完善成员技能 具有技术专长的人 具有发现、解决问题和决策技能的人 具有较强人际关系的人高效团队需要三种不同技能类型的成员 ：Page 15 |树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。Page 16 |建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。12Page 17 |案例案例：同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的
5、杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。结论：有些管理者认为，有的员工始终是懒惰或缺乏动机的。这种观点是不符合激励理论的。Page 18 |培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作 用语言和行动来支持自己的团队 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 开诚布公 公平 说出你的感觉 表现出你的才能13Page 19 |团队建设途径 人际关系途径 角色界定途径 价值观途径 任务导向途径14Page 20 |优秀的团队领导：1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.培养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5.为团
6、队中的其他成员创造机会6.做实际工作团队领导Page 21 |团队沟通 沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解，相互尊重，使人能彼此坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任。编码沟通渠道（媒介）译码接受者做出反应反馈发送者Page 22 |团队沟通 车轮型Y字型圆圈型全渠道型锁链型Page 23 |自我征求反馈自我暴露或给予反馈我知道的事情我不知道的事情他们知道的事情他们不知道的事情开放区盲区隐蔽区未知区领悟没有意识到团队沟通 杰哈瑞窗口 一种征求反馈和给予反馈的模型Page 24 |高绩效的团队的根本l
7、 积极的态度才能发掘出个人的潜能l 态度控制我们85%的行为表现l 态度决定天堂和地狱1.发现自己的优势2.关心他人3.感恩4.服务5.做自己喜欢的事6.真实面对自己 7.我是一切的根源Page 25 |如何打造高绩效的团队共同目标精于计划清晰角色善于学习敢于创新+优胜团队=Page 26 |确立团队的共同目标与价值产生内耗的团队目标一致的团队Page 27 |制定实现目标的策略及行动计划“6W+2H” 方法：WHAT我们要完成的是一件什么任务？目标WHY为什么这任务对我们这样重要？价值HOW我们应该使用什么方法来完成它 ？策略WHEN我们需要什么时候完成它？时限WHERE我们需要在哪里完成它
8、？位置WHICH各种选择可能及优先次序是什么 ？重要性与 紧迫性WHO这项任务将由谁来负责完成？责任与角 色HOW MUCH完成这项任务需要什么资源？资源Page 28 |运用PDSA改善循环 Action 行动Plan 计划Study 学习Doing 执行Plan计划 明确目标，形成理论，确定衡量方法，制 定行动方案。 Doing执行 执行计划，采取行动，运用最好的知识去 实现所期望的目标。 Study学习 对结果进行监控，测试理论和计划的有效 性，对结果进行分析，包括过程、成功或 期望外结果，学习新的解决问题的方法。 Action行动 运用所学到的方法修改理论，明确进一步 的学习需求。Pa
9、ge 29 |GE群策群力过程任务开始基本规则， 相互介绍， 角色分配等找出问题就提出的问题/障碍 进行自由讨论把问题/障碍归类将问题类别 注上“标题”将问题类别 进行排序 2 10 9 1 6投票自由讨论 可能的解决方案评估可能的解决方案简单易行结果制定行动计划交流行动计划汇报行动计划Page 30 |西点军校：责任，荣誉，国家Page 31 |Q&A Thank you !Page 32 |愿景、使命、价值观Page 33 |领导者制定和改变组织的 愿景目标、使命和价值观Page 34 |西南航空公司的愿景友好的空中轿车 “我们想成为什么？” 对未来预想的策动描述 好的愿景陈述应当简明扼要
10、，突出组织的独特性 清楚易懂，为组织所有成员所认同Page 35 | “我们的业务是什么？” 使命陈述的构成：客户、产品/服务、市场、技术、对生存、发展和获得能力的关注、理念、自我概念、形象和员工使命陈述Page 36 |何谓“文化”一整套非正式的价值观和规范、 用以控制各个群体之间以及各 个群体内部人员之间的互动。Page 37 |中国环境下的组织文化：什么样的公司业绩更好？ 具有强势组织文化的公司？ 具有以客户为中心的组织文化的公司？ 采取中庸型文化的公司？ 组织文化氛围不强的公司？前两类文化的公司业绩是最好的。Page 38 |索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在
11、内索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内 的所有人提供创造和实现他们的所有人提供创造和实现他们美好梦想美好梦想的机会的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 索尼公司价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的索尼公司价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的 真正真正快乐；快乐； 提升日本文化与国家地位；做先驱，不提升日本文化与国家地位；做先驱，不追追 随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的每个人的能力和创造力。能力和创造力。Page 39 |迪斯尼公司愿
12、景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观迪斯尼公司价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼尼“魔力魔力”的形象的形象 Page 40 |n 在IBM的工作生涯中，我发现，公司文化不只是游戏的一个方面。他是整 个游戏。郭士纳 IBM CEOn 文化才是最重要的，我完全可以把我们的战略计划忘在飞机座位上，让竞 争对手随便看，不会有任何影响。约翰.施图姆普夫 富国银行CEOn 任何竞争对手可以 抄袭 我们在每一个座位上都安放卫星电视的做法，任 何竞争对手都可以抄袭我们让行李柜空间更大的做法，任何对手都可以抄 袭我们让腿部空间更大的做法。任何竞争对手都可以照抄我们配置宽大座 椅的做法；但是没有哪个竞争对手可以照抄我们创建用来向客户传递捷蓝 航空独特体验的文化和领导力。大卫 尼尔曼 捷蓝航空CEO 公司文化未什么重要Page 41 |Q&A Thank you !
