订货及库存管理

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1、订 货 及 库 存 管 理每位营运工作者的五项目基本任务 保证库存 标价合理 物超所值 满意消费 培训员工、经验分享节日订货思考缺货紧急处理办法订单分类与用途订货思考与合理的库存量节日订货思考1、整理后仓，加速清仓，腾出所有可能的空间2、抓紧时间，处理高库存，尤其是体积大、毛利低的非季节性 春节商品，每日查看后仓即知.3、拟定计划，协调采购配合，做好促销准备，可概分为春节前 一个月，春节前十天以及春节十五天商品4、调整人力，安排休假计划，确保春节前后拥有足够人力，顺 利正常运作。5、加强沟通，交又支援，做好思想准备工作，团队合作，按计 划落实执行。节日订货思考因素节日订货、思考逻辑、把握时效、

2、寸土寸金。 季节性考量，时间性考量，前、中、后等等。体积小，重量轻，毛利高，回转快的商品优先。货源性考量，配合性考量以及市场竞争性考量。商品特色，价格包装，保存期限，品质颜色，能 否退货，风险系数，促销方式，陈列计划，广告宣 传等因素。同一系列商品，若需屯积，亦以畅销前12名为 主，无需屯积所有商品。同时配合采购促销计划， 弹性机动调整。 促销计划的制定（1）、平常日期的促销计划 （2）、周六、日的促销计划 （3）、普通节假日的促销计划 （4）、传统节假日的促销计划 （5）、公众节假日的促销计划 （6）、（4）（5）类节假日的促销计划必须在节日来临前一个月制定好，（1）（2）类促销计划必须提前

3、一个礼拜做好缺货紧急处理办法1、目前已经缺货的商品，由报表中即可得知，未下单立即 下单，己下单立即催货。2、近日即将缺货的商品，库存量不足一周的商品，劝于巡 视后仓、加高层、货架即可查觉。3、未来可能缺货的商品、季节性、气候变化、特殊状况、 促销效果等可能因素，及早准备预防，彻底降低缺 货数量。（库存stock充足是我们的天职而且和营业额 sales，损耗shrinkage，服务service环环相扣，合为 4S。库存管理的好，营业额自然好，损耗必然低，服务 指数当然高） 订单分类与用途1、开放式永续订单，用于鲜食，冻品以及一些特殊的商品 或特殊的品牌，诸如P&G，可口可乐等体积大，回转快 的

4、商品。2、电脑建议订单， POS订单，按37类商品销量大小定下订 货频率，每周12次。3、特别订货单，属07类商品，诸如书籍、服装、年节礼品 、季节性商品以及一些特殊促销状况，可于每周一发出 的订单。（采购视市场状况需要，专业性随机机动下单 ）4、紧急订单，突发性事件，大宗购物，切记“福祸乃一线 之隔”处理时务必小心谨慎，并善加利用，确保库存充 足，服务顾客。 有陈列图活动商品 、系统自动补货采购下 单商品订货思考与合理的库存量商品订货是商品销售、库存管理的第一步。数量精准的订货，附以适当的陈列和季节性配合，满足了广大顾客的需求，为商场创造出高的销售，细致的商品毛利组合，也为商场带来利润。同时

5、，合理订货亦使缺货降低又无积压之虞，高速流转本身就在为商场创造财富。1、非食品Non-food应维持在1420天 。2、食品干货Dry-Food应保持在714天。 3、鲜食冻品Fresh应维持在7天以下。 订货思考与合理的库存量安全库存量：商品单品库存下降到某临界点时，我们需要对商品进行 订货。多数情况下我们是根据商品在货架上陈列的状况来判 断是否需要订货。一般情况下我们的满排量定为2周销量， 所以一般当库存不足一周销量时我们就要开始订货订货思考与合理的库存量订单思考公式： (合理库存量目前库存量)+订货周期+运送时间+行政作 业时间+季节、气候、促销、成长预估量=订货 订货量=订货系数基本订

6、货量现有库存在途订货量 订货单订货系数= + 1 = 1.43送货天数+安全天数订货周期基本订货量=周销量+（满排量最小库存系数） 最小库存系数：02、03处系数为0.8，冷冻冷藏为0.5， 考虑季节性因素（节假日、季节性特价），考虑商品的 包装数量，供应商最小送货金额 将打印订单备查，传到收货部收货 另部门跟进供应商是否准时到货原订货返回相关部门存档并由相关部门跟踪到货传真供应商并确定是否收到服装、鞋、内衣均在订单手工上注明所需尺码、颜色及相对应的数量上交店长办公室或订货小组，在网上订货并签名确认主管级以上人员审核（大于1万元订货金额或单品批量订货须 处长级以上审核）家电部门大于3万元金额由

7、处长级以上审核有效由部门指定员工核查商品的安全库存量，低于安全库存进行订货、补货员工进行商品库存的盘点参照订货公式确定订货量 （参照因素：商品排面量、周平均销量、预估销量、订货送货周期等）进入电脑系统进行订货，生成订单号，打印订单订货流程库存天数库存过高、过低的问题库存管理的原则库存管理的方法我问你答：库存天数* 商品库存天数 单品库存数量/日均销售（DMS）* 小分类库存天数 小分类库存成本/日均销售成本* 大分类库存天数 大分类库存成本/日均销售成本* 门店库存天数 门店库存成本/日均销售成本 *日均销售成本 月销售金额月毛利30成本与利润成本=零售价*成本率成本零售价=成本/成本率零售价

8、成本率成本率=成本/零售价100%-提价率=成本率 零售=成本成本率 成本=零售*成本率你有一个成本为19。8元商品 库存过多，现决定做店内公告 进行促销。根据以下数据在不 低于部门标准毛利22%的情况 下它最低销售价是多少？平均库存周转率v年期始库存+全年月期末库存总和13 = 年平均库存v全年销售年平均库存 = 年平均库存周转率v年平均库存周转率=总销售成本/（期初库存+期末库存）/2公司库存周转率目标：公司库存周转率目标： 订货量与周转率一次只买一周销量的商品：一次够买数周销量的商品：库存过高、过低的问题 一、 库存过高的问题： 1、 资金成本（1/月）：利息费用。 2、 仓储成本（1/

9、月）：空间成本与运输费用。 3、 商品损耗风险： l 商品过期或过季。 l 商品保质期接近必须降价求售。 l 商品被盗。 l 商品压坏（纸箱变软）。 l 商品撞坏或摔坏（运输不当）。 l 商品变质（保存状况）。 l 商品被老鼠咬坏。 l 盘点困难（放在不同位置）。 二、 库存过低的问题： 1、 缺货成本：丧失商机。 2、 形象成本：公司缺乏资金或厂商不愿供货。 3、 口碑风险：顾客买不到要的，白跑一趟，下次不愿再 来。关于高库存商品和滞销商品的定义关于高库存商品和滞销商品的定义 高库存商品:02处商品库存周转30天03处313233部门商品的库存周转45天34部门商品库存周转60天36部门商品

10、库存周转45天3738部门商品库存周转60天滞销商品: 02处商品无销售20天03处商品无销售30天 库存管理的原则先进先出原则：先到货、新生产、离保质期短的商品先陈列 、先补货、先使用，后到货、后生产、长保质期的商品后陈 列、后补货、后使用，否则压仓过期，公司损失惨重。 黄金视线原则：A类商品应在黄金视线（120140公分）的范 围，加大其排面，B类商品次之，C类商品再其次 最短动线原则：周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好。 生鲜日结原则：保质期为一天以内的商品，要根据销量做 生产计划，保证日产日销，保持日日新鲜， 避免损耗。生鲜优先原则：收货部应对生鲜商品最优先收货，楼面运 营对生鲜亦应

11、最优先处理，加工及销售 库存管理的方法分 类品种数（过去 三十天 ） 销售额库存天 数指标 天数订货频率A类商品10350250每周二次以上B类商品203302100每周一次左右C类商品653202200每 月 一 次D类商品 53 0应清仓不必订货1 1、库存的、库存的ABCABC原则原则2 2、每日了解各大类库存金额及天数，并采取对策。每日了解各大类库存金额及天数，并采取对策。 库存管理的方法1 1、 定期研究各类前定期研究各类前5050大商品（大商品（A A类商品）的库存状况，类商品）的库存状况， 并采取对策。并采取对策。 2 2、定期研究滞销七天以上或库存天数超过大类指标、定期研究滞销七天以上或库存天数超过大类指标“ 两倍两倍”的商品，并采取对策。的商品，并采取对策。 3 3 定期研究库存金额前定期研究库存金额前5050名或库存天数前名或库存天数前5050名的商品名的商品 ，并采取对策。，并采取对策。 4 4、订货量合理化，尤其是促销品（建议先认、订货量合理化，尤其是促销品（建议先认“预估量预估量 的的1/3”1/3”）营运与采购至少每两周一次互相讨论以上问题，并立刻营运与采购至少每两周一次互相讨论以上问题，并立刻 采采取对策。取对策。