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1、Start/980929/SH-FR(97GB)河北XX实业集团管理诊断报告短短十余年的时间，XX集团取得了巨大的发展 销售收入 企业规模 利润 资产规模1990 1997 1998.10 1998. 11 2000 2001 2002.1-7设立集团 总部组建XX 实业集 团出售煤井 购买京华 组建东发 成立新科成立 XX水 泥起步收入8亿利润6000万资产14亿6000元组建鸿达 热轧/汉 钢收入5亿利润2500万资产4.3亿 收入13.3亿利润7600万资产10.4亿 核心领导对市场机会很强 的把握能力以及灵活的机 制使企业获得飞速的发展起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平Start/98
2、0929/SH-FR(97GB)3企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地 区具有一定影响力的民营企业集团XXXX集团资产、收入与毛利情况集团资产、收入与毛利情况 亿元 资产为8月底钢铁、水泥、塑料建材三个业务所占资产的总和 收入与毛利为2002年1-8月份钢铁、水泥、塑料建材三个业务的总和？Start/980929/SH-FR(97GB)4自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理 模式提出了新的挑战规 模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派 代表管理控制危机：需要系统设 计管理控制体系危机：需 要更新充分分权管理 ，提高效率创业阶段集体化管 理
3、阶段规范化管 理阶段精细管理 阶段Start/980929/SH-FR(97GB)5与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定 位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务重大变化重大变化由小企业成长为大企业形成多元化业务格局重视市场机会的把握转 向追求企业持续发展必须关注企业长远发展研究集团未来发展战略内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内 部管理模式改进的基础与前提外部市场研究内部环境分析利益相关者期望企业战略规划内部管理诊断组织体系设计人力资源管理体系设计财务管理体系设计市场营销体系设计生产运作体系设计研发体系设计从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组织
4、体系诊断人力资源管理诊断财务管理诊断市场营销诊断生产运作诊断成本管理诊断企业定位与方向管理基础关键支持性职能主要经营活动核心竞争能力Start/980929/SH-FR(97GB)8第一部分战略管理诊断第二部分组织体系诊断第三部分人力资源管理诊断第四部分财务管理诊断第五部分市场营销诊断第六部分生产运作诊断第七部分成本管理诊断导读Start/980929/SH-FR(97GB)9战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三 部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程利益相关 者分析集团战略竞争战略年度经营目标相关政策措施结构控制评价战略分析战略决策战略实施与控制职能战略外部环 境分析资
5、源与 能力分析就战略而言，目前集团战略尚未明晰职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略企业战略层次做什么？ 企业愿景：业务范围 战略目标 战略重点 业务之间战略协同 集团未来业务范围不明确 没有明确的长远发展目标 集团未来业务重心不明确 各业务之间缺乏战略协同钢铁、水泥、塑料建材等业务的竞争战略还未形成职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略企业战略层次如何做？何时竞争如何竞争何处竞争 市场定位与发展目标不明确 未抓住竞争的关键因素 缺乏有效的竞争策略 未重视核心竞争能力的培养 业务运作缺乏系统筹划安排相关职能十分薄弱，对业务发展的支持乏力职能战略职能战略业务竞
6、争战略业务竞争战略集团战略集团战略企业战略层次如何支持？ 人力资源支持 财务支持 技术支持 生产运作支持 市场营销支持集团职能单位一方面职能严 重缺失，另一方面沉溺于事 务性工作之中，未围绕提高 业务竞争力展开工作，对业 务发展的支持乏力Start/980929/SH-FR(97GB)13缺乏战略分析研究是XX集团战略不清晰的主要原因具体内容问题表现 根据外部竞争状况和集 团内部所具备的资源能 力制定总体战略方案 2002年8月31日的短期借款余额 为3.2亿，同时XX有3.6亿的预收 帐款，财务安全度低 对战略方案进行分析评 价 资源分配，决定战略方 案所需的资源量 制定战略实施计划，并 将
7、战略目标层层分解落 实 资源的获得主要采用 激进的财务政策 今年1-8月份固定资产增加了3个 亿，占用大量预收帐款，资金沉 淀，缺少对市场的分析预测 在没有进行市场研究 分析的情况下进行固 定资产投资风险较大 缺乏战略实施计划，销售计划、 采购计划、生产计划和财务计划 没有形成一个有机的整体 无战略实施计划问题总结 重把握市场机会，没有清晰的战 略方案 无清晰的战略方案Start/980929/SH-FR(97GB)14当前，内外部环境的变化要求集团应当将关注的重点从 捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来阶段一阶段二阶段三把握市场机会，满足 客户需求，通过与半 钢合作的方式迅速进 入钢铁行业
8、 钢铁需求旺盛，扩大 生产规模 为了规避政策风险狠 抓技术改造国家政策以及外部市场 的变化对钢铁业务的影 响很大培养企业的竞争能力十 分关键成本控制能力、市场营 销能力是企业需要培养 的核心竞争能力依靠核心竞争能力 取得竞争优势，企 业取得生存与发展市场萧条时有较强 的生存能力需求旺盛时企业竞 争能力强，市场反 应速度快，能够实 现快速持续发展捕捉市场机会培育能力持续发展Start/980929/SH-FR(97GB)15但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力钢铁市场需求旺盛，为企 业带来了大量现金流企业的危机感不足缺乏市场分析研究，对业 务成功关键因素认识不够企业着眼于近期经营内部管理相对薄
9、弱，未围 绕核心竞争能力的培养展 开工作忽视核心竞争能力的培养Start/980929/SH-FR(97GB)16以钢铁与水泥业务为例，成本控制能力是其核心竞 争能力之一，但是集团当前的成本管理工作十分薄 弱业务竞争特点成本领先优势 标准化产品，产品差异 较小 具有进行价格战的良好条件，可以用 低价格从竞争对手夺取市场份额，扩 大销售量 价格、渠道、服务是钢 铁、水泥业务成功的关 键因素 价格竞争实质上成本竞 争，成功控制能力是业 务的核心竞争能力之一关键成功因素 购买者从一个销售商向 另一个销售商的转移成 本很低或者没有,顾客倾 向于价格最低的销售者 市场竞争中价格竞争占 有主导地位 相对于
10、竞争对手具有较强的对原辅材 料、备品备件等价格上涨的承受能力 要注意在内部降低成本的同时不能忽 视市场需求的变化集团成本控制能力很弱Start/980929/SH-FR(97GB)17通过收购或者租赁，集团规模迅速扩大，但是这种扩 张并没有关注企业核心竞争能力的培育问题六次收购、三次租赁、一次 合资短期利益驱动，主要为了获得 利润和资产，不能对培养关键 竞争力作出贡献并购决策时缺乏周密严谨的投 资可行性研究围绕核心竞争力的并购是为了 获得战略协同，实现范围经济 ，并购最终是增加企业的价值 ，XX集团并购中并未充分体现跨行业最成功的表现是1998年通过并购进入钢铁行业钢铁行业纵向一体化，强调 炼
11、钢和炼铁能力的配套，同 时后续产品如焊管、高速公 路护栏板的能力得到扩展扩张活动Start/980929/SH-FR(97GB)18集团当前的管理水平不足以支持企业未来发展 战略的实施与控制问题描述 纵向条块分割严重 缺乏横向的沟通与协调 组织运营效率低下，决策链 长，对市场变化的反应速度慢v组织低效 人力资源管理还停留在传统 的人事管理阶段 财务重核算轻管理 信息系统对决策支持不够 重视控制，但效率与效果不 佳v管理系统不健全 集团目标、部门目标、子公 司目标不一致 采购与生产、生产与销售之 间的冲突较大v内部管理不协调突出问题战略实施控制要 求 v根据战略的要求调整组 织结构以及相应的指挥
12、 和沟通系统v建立或调整XX的各项管 理系统，使之与战略实 施要求一致v协调与处理战略实施过 程中的各类活动以及活 动之间的冲突和矛盾Start/980929/SH-FR(97GB)19计划管理是企业战略实施与控制的重要手段根据执行情况定期进行调整 以战略为依据 以市场为起点 自下而上编制 自上而下分解集团组织子公 司分解落实 子公司具体组 织实施 定期进行反馈 定期分析评估 定期考核激励PDCA动态循环Start/980929/SH-FR(97GB)20但目前集团的计划管理职能非常薄弱计划监控v缺少综合统一的主计划v监控呈现点状分布，无法形成一 个统一协调的监控体系v由于指标设置不合理，考核
13、评价 不公平，影响子公司的积极性v生产计划指标设置不合理，如成 本指标未体现可控性原则，重产 量轻成本v责任界定不清，引起内部矛盾， 如京华与新光、新星因熟料质量 问题矛盾较大v计划指标值偏低，指标值调整时 鞭打快牛v计划完成情况缺乏深入的分析， 奖惩不明Start/980929/SH-FR(97GB)21XX在计划管理过程中要着重注意以下几点问题v计划应有弹性v计划标准应随条件的变化而变化，计 划管理工作应当细致v正确的监控观v监控是为了发现问题、解决问题，而 不是责备人v计划执行者参与计 划的制定v使计划的执行者对工作更加了解，也 更愿意承担责任v注意企业文化建设v工作中应强调团队合作精神
14、应注意的问题Start/980929/SH-FR(97GB)22第一部分战略管理诊断第二部分组织体系诊断第三部分人力资源管理诊断第四部分财务管理诊断第五部分市场营销诊断第六部分生产运作诊断第七部分成本管理诊断导读组织类型、集权与分权、职能界定以及管理控制系统是 组织体系诊断关注的核心内容集权与分权职能界定管理控制系统组织类型XX集团目前的组织结构本质上属于职能制董事会董事长副总裁销售中心采购中心财务中心企管中心集团公司下属生产基地职能式组织适用性：o 小型或中型规模 o 一种或少数几种产品总裁优点：o 促进技能提高 o 促进实现职能目标缺点：o 对环境变化反应缓慢 o 决策速度慢，会延误工作
15、o 部门间缺少横向协调 o 企业缺乏创新 o 部门目标和企业目标常不一致人力资源中心总监这种组织结构模式的形成有其历史延续性，但已 经不能满足集团未来发展的需要单个小企业与核心股东 相联系的法 人群体正式成立 集团职能制各企业职 能制职能制规范化集 团？q 职能制组织结构从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企 业管理者所熟悉 q 在正式成立集团以前，各企业独立运作，2002年初正式组建集 团总部，为了加强对下属企业的控制仍然采用职能制q 随着集团的不断发展，集团领导已经无法对企业运作进行有效 的管理和控制，组织变革迫在眉睫企业发展组织结构 演变由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大641
16、66集团最初设想 人数现有人数q从图中可以看出，集团现有 人数是集团成立之初设想人 数的2.6倍，集团的机构和人员配备正迅速扩大，客观 上是由于集团经历了一个集 权度不断提高的过程q这反映了集团公司与下属分 子公司之间的权责划分存在 较大程度的模糊性，集团总 部的职责定位还处在探索阶 段集团公司管理层次明显增多q 管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ，当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个 管理层次 q 据统计，原材料的入库手续需要经过11个环节决策迟缓决策失误内部冲突信息失真组织层次增加带 来的问题Start/980929/SH-FR(97GB)28这与市场竞争要求存在较大的差距信息传递准确及时市场反应速度快对
