人力资源管理工具集-341页

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1、目目 录录一、人力资源规划实务5 1、人力资源规划基本操作步骤5 2、人力规划的内容8 3、人力资源规划与组织设计9 人力资源规划规划什么和怎么规划？9 组织设计原则、类型与方法10 二、人力资源战略管理15 1、策略性人力资源管理15 2、人事决策与人力规则18 3、人力资源战略管理案例21 三、绩效考核22 1、员工绩效考核制度22 员工绩效考核办法23 2、绩效考评24 3、人事考核与能力开发制度25 4、销售人员绩效考核办法27 5、员工考核管理办法29 6、人事考核制度31 7、工作表现评估报告35 8、软件工程师考评标准47 9、试用员工考核表50 10、如何评价管理人员（案例）5

2、1 11、全方位评估64 12、CEO 业绩评估.71 13、MAP 管理才能评鉴7914、MBO 规程.8815、全视角绩效考核法90 16、绩效评估时可能的偏差91 17、绩 效 考 核 流 程92 四、素质词典120 第一部分 介绍120 第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）121 成就导向（ACH）.121 演绎思维（AT）121 归纳思维（CT） 122 服务精神（CSO）123 培养人才（DEV） .124 监控能力（DIR）.125 灵活性 （FLX）126- 2 -影响能力（IMP） 127收集信息（INF）128 主动性（INT）129 诚实正直（ING）130 人际理解

3、能力（IU）131 组织意识（OA）132 献身组织精神（OC）132 关系建立（RB）132 自信（SCF）132 领导能力（TL）132 合作精神（TW）132 小结132 2、补充素质132 3、新出现的素质132 4、素质测评模型132 5、素质练习卡132 五、招聘甄选132 1、面试的基本模式132 2、招聘面试题库132 六、人力资本统计框架的构建132 七、人力资源摩擦性耗费132 八、员工满意度调查132 1、对公司的意见132 2、 支持部门的服务态度132 3、个人资料132 九、企业内人力资源的虚拟管理132 十、企业战略性成长与人力资源管理132 十一、人力资源管理之

4、职务分析132 1、职务分析132 2、职务分析表132 3、职务分析调研报告实例132 4、企业如何进行工作分析及制作工作说明书132 5、工作分析、工作说明书与工作规范132 6、职务分析表132 7、工作分析及制作工作说明书132 人力资源管理类132 经营管理类132 市场营销类132 销售业务类132 客户服务类132 十二、先进制造技术环境下企业的人力资源管理132 十三、招聘成本132 十四、人力资产价值的确认与计量132- 3 -十五、考绩考评制度案例132 十六、薪酬管理132 1、薪资系统的设计132 2、薪酬设计按步走132 3、薪资方案的操作程序132 十七、培训管理1

5、32 1、培训概要132 2、怎样确定培训需求132 3、培训准备工作要点132 4、培训管理与培训授课132 5、员工培训管理办法132 6、员工入职培训教材132 7、培训方案的实施与评估132 8、培训中的主要问题及应对策略132 十八、员工事业发展计划132 1、员工职前培训办法132 2、新员工培训成果检测表132 3、FTF 培训个人素质培训参考资料132 十九、业绩考核与素质考评132 二十、人才素质测评工具132 二十一、团队建设实施132 二十二、人才综合素质测评中诸因素的权重计算132 二十三、人力资源管理指标分析库132 1、部门经理级及以上岗位 KPI 指标设置.132

6、- 4 -一、人力资源规划实务一、人力资源规划实务1、人力资源规划基本操作步骤、人力资源规划基本操作步骤人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。 如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同 时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的 资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：（ 1）个人自

7、然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状 况、婚姻、民族和所参加的党派等；（ 2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语 种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（ 3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；（ 4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对 下次加薪日期和量的预测；（ 5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的 原始资料等；（ 6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升 降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（ 7）服务与离职资料，包

8、括任职时间长度、离职次数及离职原因；（ 8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否 建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（ 9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次 数类型及原因等；（ 10）工作或职务情况；（ 11）工作环境情况；（ 12）工作或职务的历史资料等等。利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有 关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5 大要素 (获取、整合、保持 与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基- 5 -

9、础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及 履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水 平要求。人人力力资资源源规规划划基基本本操操作作步步骤骤二二：人人力力需需求求预预测测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本 企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预 测。 在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以 及构成上的影响： 市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场 产品和服务的要求 人力稳定性，如计划内更替、 人员流失（跳槽） 培训和教育（与公司变化的需求相关） 为提

10、高生产率而进行的技术和组织管理革新 工作时间 预测活动的变化 各部门可用的财务预算在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, 预测 者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲, 人力资源需求是产量、销量、税收等的函数, 但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同。人人力力资资源源规规划划基基本本操操作作步步骤骤三三：人人力力供供给给预预测测人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只 有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的 规划。人力供给预测包括

11、两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资 源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外 部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。人人力力资资源源规规划划基基本本操操作作步步骤骤四四：起起草草计计划划匹匹配配供供需需起草计划匹配供需包括（一）确定纯人员需求量这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员 在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。- 6 -（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时 间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训

12、开发现划、配备规划等。（三）具体行动方案人人力力资资源源规规划划基基本本操操作作步步骤骤五五：执执行行规规划划和和实实施施监监控控人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制 的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的 雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的 人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率 变化趋势如何。（ 1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体 实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。（ 2）实施监控。实施监控的目的在于为总体

13、规划和具体规划的修订或调 整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会 发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力 规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要 的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。人力资源规划基本操作步骤六：评估人力资源规划虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企 业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评 估由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估者应考虑以下具体问题：（ 1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及

14、信息的 误差及原因；（ 2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测 方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；（ 3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；（ 4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务 部门经理之间的工作关系如何；（ 5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门 经理处询问情况是否方便）；- 7 -（ 6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用 程度；（ 7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；（ 8）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可,能否

15、取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素 可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比 较：（ 1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；（ 2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；（ 3）实际的与预测的人员流动率的比较；（ 4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；（ 5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；（ 6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；（ 7）行动方案的收益与成本的比较；评估要客观、公正和准确；同时要进行成本 效益分析以及审核规 划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基

16、层领导人的意见，因为他们是 规划的直接受益者，最有发言权。2、人力规划的内容、人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。- 8 -人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。3、人力资源规划与组织设计、人力资源规划与组织设计人力资源规划人力资源规划规划什么和怎么规划？规划什么和怎么规划？规划什么规划什么根据人力资源管理的