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1、联想外设经营分析案例中关村里的企业没有上万也有几千。大多数做批发零售，兼电脑服务(如组装、维修等)，门槛极低，因而竞争极其激烈，商家能成为品牌的非常少，能称为大品牌的更是屈指可数。但 20 年前，有一家依靠做电脑代理和维修服务起家的公司，发展到今天已成为了国内 场的老大，占据了超过 30%的国内市场，年销售额 200 多亿，在全球技术型企业排名中列第八，这就是联想。今天的联想已成为中关村的传奇。相信很多人都会同意，联想的壮大和成功与其创始人柳传志和他所制订的企业发展三字箴言“贸工技”密不可分。“贸工技”对于联想来说，至少有两层涵义：一方面，它象征着企业发展的历史轨迹(对 20 年的联想来说，则
2、意味着企业发展的未来道路)；另一方面，它也代表企业对自身优势与劣势的清醒判断。与此同时，“贸工技”三字也一针见血地指出联想的优势和不足。联想在消费性电子产品的市场营销上可用呼风唤雨、一呼百应来形容，其生产的成熟度和成本管理手段也已具模型，但技术研发能力与国外同行相比却远远不如。如杨元庆在 2001 年所言，“目前联想基本上还没有掌握什么核心技术”。将“贸”字放在“工”和“技”之前，也可被理解为联想将营销作为企业的核心竞争力，着重用出众的营销网络和营销能力去撬动利润杠杆，弥补技术研发上的不足。与之相映成趣的是，市场上还流行着一句所谓的“短板原理”，即，木桶的盛水量是由最短的那块木板所决定的。把这
3、句话拿到联想这个“传统型高科技制造企业”身上，就相当于说，如果把研发、生产和营销比喻成组成木桶的三块木板的话，那么，联想所能够取得的成就将是由其弱点(研发)所决定的：这与联想的战略及其所取得的成就在表面上恰好背道而驰。难道当“短板原理”遭遇“贸工技”时，“短板原理”自动失效？然而当我们深入审视联想的行业供应链及其研发生产营销流程时，我们就会发现，真正为联想成功贡献力量的，不仅仅是其营销网络和营销手段，还有其技术外包和采购策略。事实上，联想已经成功建立起一个横跨上下游的高效产业平台，该产业平台早已超越了简单的“贸工技”企业功能模块划分，使得联想能够通过与上游供应商和下游渠道商及客户的有效互动，将
4、核心优势(依然是营销)掌握在手中，而将其劣势(技术、某些产品的生产等)通过外包给合作伙伴(供应商)而进行补足，从而支撑起企业的整体发展战略和战术。该产业平台联想将其称为平台才是联想真正点石成金的魔术棒，同时也有效解释了为什么联想“短板不短”的原因。本期案例将通过对其产业平台的组织结构分析，以联想激光打印机和多功能复印机为例，初步揭示其上游采购战略和基于采购生产能力之上的下游营销战术。请看“本期联想外设经营案例”。1 模式在联想，除了 外其他 品大多是 牌)，这早已不是什么秘密。把别人的产品拿过来，贴上联想品牌，然后通过联想渠道铺货销售这是联想的拿手好戏。但是有意思的是，联想人很少承认自己在 他
5、们更愿意把它叫做 应的，他们也更倾向于把自己的供应商叫做合作伙伴。根据联想的说法， 间虽然只有一字之差，却反应了两种截然不同的理念和操作流程。典型的 这样的：品牌厂(如联想、)提交给代工厂设计方案及规格；代工厂提交样品；在获得检验合格后投产，贴牌，最终进入品牌厂供销渠道(价值链)。这种合作方式下，品牌厂和代工厂之间是严格的供应和购买关系，品牌厂在整个代工采购流程中占主导地位，具有控制权，完全承担市场风险；代工厂之间价格竞争激烈，利润较薄。在联想模式中，代工厂不仅仅是一个低利润的生产中心。事实上，它更积极的参与到品牌厂对新产品的定义、设计、开发、检测等业务中去，并全面负责新产品开发全流程。与前一
6、种严格的 式相比，代工厂和品牌厂的地位更平等，有更多的交流，双方联系更紧密(如同生物世界里的共生关系而不仅仅是机械的上下游)，而代工厂在技术产品研发和生产方面的经验则有效弥补了联想本身“技”和“工”两方面的不足。相应的，在回报结构上，代工厂也享有相对较高的利润率。事实上，联想曾把“不把对方利润逼到最低”作为其采购政策之一进行执行。这种供应商和采购商之间的上下游战略合作伙伴关系的大规模出现最早在 80 年代的欧洲。人们发现，有这样的一些公司，他们本身同处于一条行业价值链，彼此往来密切，甚至共同开拓市场、制定战略这种关系大大强于普通的市场采购交易关系而又弱于同一企业中的指令式关系，因此被誉为“行业
7、组织结构”上的创新。多数学者从“交易成本”角度去阐释这种组织形式存在的合理性，即，在企业采购数量达到某一程度时，通过市场采购交易成本过高(因为供应商代表不同的利益方)，而若企业进行行业垂直整合并以企业指令方式进行采购又可能导致效率低下从而变相提高交易成本，因此采用该种组织形式代表交易成本的最优化解决方案。值得注意的是，这里所谓的“交易成本”也包含了一个企业经验曲线获得的成本企业必须不断学习才能够掌握某一行业的技术经验这也正是为什么联想没有采取第一种严格的 案的原因。采取严格 案需要自行设计、监控，这需要相当的技术能力和经验，而这种“经验”或“能力”正是联想所缺乏的。在现阶段，通过建造技术外包的
8、产业平台，在提升技术生产能力的前提下实现了交易成本的优化，补足了联想的短板，从而解决了联想的后顾之忧，为营销战术的灵活使用提供了根本上的可能性。2 产品很难用一句话概括联想的营销能力：所谓用兵之道，奇正相辅，联想的营销战术既具备教科书式的工整简洁，又常常胜在出其不意灵活多变。总体而言，联想有两大战役：一场是其优势产品的(御战，一场是非优势产品的进攻战甚至是游击战，而这两大战役中，以后者更能突显兵者多变的原理。同时，不管其形式如何，联想营销战术的起点总是市场 4P，即产品、价格、渠道和促销。以下将以联想的激光打印机和多功能机为例，以 4P 为出发点，纵深分析联想是如何以产业平台为核心，通过合理的
9、营销手段，将自己非优势产品发展为优势产品的。对于一个企业来说，产品管理是所有营销手段的基础，可谓重中之重。产品管理包括两方面：一是现有产品线的规模和生命周期管理；二是新产品研发和导入。这两方面需要企业建立起完善的客户认知和监控系统，对于市场保持敏锐嗅觉，从而充分把握商机。在客户和市场监控方面，联想拥有丰富的经验。从组织上而言，不仅整个集团有策划办，在底下产品事业部内还拥有针对具体产品的小平台；从流程上而言，也必然经历市场调研需求确定产品模型三大研发调研阶段，从而为新产品推出的成功提供保障。事实上，流程的规范和市场监控的有力，曾经为联想激打打天下时立下了汗马功劳。联想正式推出打印机是在 1993
10、 年。当时市场竞争有限，借自己的技术和品牌独霸天下。针对市场现状联想进行了详细的市场分析，最后发现了竞争对手产品的一个“软肋”，即，打印中文时较慢，而中国客户中文高速打印的需求显然没有满足。面对良机，联想毫不犹豫，投入资金在中文处理上制造了加速处理速度的汉卡，最后在 1993 年底正式推出联想 印机，依靠差异化产品，一役成名。此后联想又一口气推出了 噪音和仿真技术)和粉分离技术，降低成本)，以丰富产品线，满足不同层次客户的需求。到目前为止，联想激打产品的更新周期已缩短到了 8 个月，一举成为市场老二。同样成功的还有联想多功能机。在激光打印机销售过程中，联想逐渐发现，购买者大多为公司，是其办公应
11、用的一部分。对于购买者来说，要完全实现办公应用，不但需要添置打印机，往往还需要复印机、扫描仪、传真等多套设备，而整套设备置齐的价格不菲，令部分中小型企业很难承受。随着小型企业的增多，对于价格较低廉的成套办公设备的需求将越来越大。凭借着敏锐的市场触觉，联想在国内率先导入了集打印、复印、扫描、传真于一身的多功能机，结果大获成功，目前已占据了超过 40%的市场分额，名列第一。3 渠道渠道是联想相对竞争对手而言最大的优势之一。尽管与 20 年前相比，信息类产品渠道管制早已放开，竞争日趋激烈，但联想在市场上的龙头位置还是无人能及。联想主要有两大渠道：一为企业大客户渠道(又称“增值分销”渠道)，一为消费者
12、零售渠道(又称“海量分销”渠道)，这两大渠道对应的细分市场不同，因此渠道层次、组织和效率也各不相同。企业大客户渠道对应的是企业及机构，通常该类买家购买数量大，而且购买的不仅仅是单件产品，而是整套解决方案。例如，一家企业需要建立一个自己的信息中心，要采购 100 台 它需要的不仅仅是电脑硬件，很可能还需要配套的打印机、复印机甚至是网络布线、服务器安装等系统集成服务。在这种情况下，联想在全国布置了 400500 名客户经理，专门盯大客户，为其提供高附加值的服务，同时销售硬件产品。目前联想的主要渠道已经渗透到政府、教育、大中型企业中。还是以激打为例，去年国家税务局采购，一次性就购买了近 2 万台，占
13、到联想年总销售量的 10%。在与此相对应的零售渠道中，联想的表现甚至更为出色。“因为联想本身就拥有强大的 分销渠道，而打印机正好作为 的功能性互补产品与行捆绑销售。”联想外设事业部产品总监周学工谈到。据统计，就激光打印机而言，有 60%70%的销售量贡献来自于 绑，而购买联想 零售用户有大约 50%左右同时购买捆绑的打印机(包括喷墨)。但市场不是一成不变的：根据 调查显示，在未来几年内，随机捆绑的打印机销量很可能会下降。根据这一信息，联想也迅速调整了策略，目前正大力开始发展“打印机专卖店”渠道，作为原有渠道的有力补充，并进一步提升公司专业化的服务形象。4 价格价格是营销战争中最敏感的因素之一，
14、而产品定价的好坏往往决定了一个产品的成功与否。产品的最终定价往往取决于多种因素的综合作用，其中包括市场态势(是垄断、寡头垄断还是完全竞争)、需求弹性(消费者对价格是否敏感、是否有可替代性产品的存在)、企业战略等(是牺牲利润争取市场份额，还是在产品导入初期争取高额利润)、产品成本等。联想作为一个营销型企业，以产品事业部为单位，定价权力下放较多；但由于各事业部贴近市场，熟谙争战之道，因此其在处理定价策略时也不乏可圈点之处。以联想的多功能机为例。由于联想是第一个在国内导入多功能机的企业，因此在产品推出之初需要对产品进行综合定位。从市场态势和消费者需求角度而言，由于存在着可替代型产品(即原有的打印机、
15、扫描仪、复印机等)，且整体价格较高，因此消费需求弹性较大，直接表现为消费者对价格敏感。在假设质量和功能(假设仅包含打印机和扫描仪两种功能)完全相同的情况下，如果当时一台打印机加一台扫描仪的价格是 112，那么不同的定价策略会产生不同的结果：1)联想多功能机价格2，用户会观望；2)如果价格2，一部分用户会接受；3)如果价格2，联想就有可能占领市场。与客户期望价值相对应的，多功能机的定价还要考虑两大因素：一是时机，二是成本。所谓时机，指多功能机作为一个全新的概念，必然需要一定时间才能被市场所接受，也就是所谓的教育市场的时间。联想预计这段时间在12 年左右，在市场未被充分教育之前，即便以低价策略强行入市，也未必能打开一个市场。而所谓成本，既包括制造成本(初期不可能大规模生产，成本较高)，也包含质量和服务(低质量产品意味着成本的增加，而新产品推出时往往产品质量并不完善)。在充分考虑了产品定位和市场反应以及时机和成本之后，联想在推出之初并没有采取低价强打市场的策略，而是通过高定价(112)结合广告(见促销篇)打了张漂亮的概念牌，提高了品牌形象，同时也仔细观察客户对产品本身还有什么期望未被满足。经过将近一年培育后，联想认为市场对多功能机概
