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1、1XX家具公司层面平衡记分卡研讨会06/05/2002 Accenture 20022研讨会的目标 向XX家具高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具 - 平衡记分卡，它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图。 通过结构化的方式，激发高级管理团队所有可能的战略想法，以达成XX家具的愿景目标。 以平衡记分卡为工具，将XX家具的战略描述为战略地图，使之成为可操作的计划。2 Accenture 20023会议议程准备活动 - 08:30 09:00议程一: 平衡记分卡及案例分析 -09:00 10:30 休息 - 10:30 10:45 议程二: 战略举措的脑力激荡 -10:45 12:30午餐 -
2、12:30 13:30议程三: 讨论及确定优先级 - 13:30 14:30休息 - 14:30 14:45议程四: 分类和绘制战略地图 -14:45 16:15休息 - 16:15 16:30议程五: 逐层讨论，将关键绩效领域分解到部门- 16:30 17:15议程六: 总结及下一步工作 -17:15 17:453 Accenture 20024研讨会过程安排研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举 措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成XX家具的平衡记分 卡（战略地图）。平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战
3、略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级 平衡记分卡四个构面 的内在因果关系 平衡记分卡的重要性 案例分析 美孚石油如何将企业的战略融入到 平衡记分卡中战略地图的威力 XX愿景 脑力激荡基本规 则 思考达成XX愿 景目标的战略举 措 每位参加会议成 员发表自己的想 法 对想法进行自由 讨论 对战略举措进行 优先级排序 展示分组结果 绘制战略地图 回顾并完善战略 地图 讨论考核关键绩 效领域的关键绩 效指标 逐层讨论平衡记 分卡，将战略举 措分解到部门 回顾平衡记分卡设计 步骤 下一步工作：由高阶领导带动变革让战略成为持续性的循环 流程以战略为核心整合组织资 源将战略落实为每个人的日 常
4、工作4 Accenture 20025右上部组织化 次序性计划性 详细的个人关系 基于情感 肌肉运动 情绪性全面性直觉的整体性整合性逻辑性分析性基于事实量化的全脑思维模式A A左上部D DB B左下部C C右下部HBDI(全脑思维模式）简介左 脑 思 维 方 式大脑思维方式小脑思维方式右 脑 思 维 方 式5 Accenture 20026我们四种不同的自我推导 想象 推测 承担风险 是激烈的 打破现有规则 非常令人惊奇分析 量化 是逻辑性的 是关键性的就想数字 理解资金是现实性的理解如何运作敏感的 如教育 接触很多 是支持性的 是表达性的 是情感化的 很能交谈 感觉预防性行动 制定过程 使事
5、情完成 是可靠的 完全根据时间规划执行A AD DB B C CHBDI(全脑思维模式）简介探索的我理性的我安全的我情感的我6 Accenture 20027HBDI(全脑思维模式）简介财务执行战略人性规划7 Accenture 20028HBDI(全脑思维模式）简介INITATINGDEFININGEXPLORINGACTING战略IDEAS过程支持PEOPLE目标投入8 Accenture 20029(1) 定义问题(4) 体察(2) 脑力激荡(3) 强调配合全脑决策HBDI(全脑思维模式）简介9 Accenture 200210审视目前的状况 - 探索你目前的状态.提出新的问题、新的可能
6、性、以新的视角 审视原有的问题都需要创造性的想象力以 成就真正科学上的突破- Albert EinsteinHBDI(全脑思维模式）简介10 Accenture 200211平衡记分卡及案例分析通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级q平衡记分卡平衡的是什么？q平衡记分卡四个构面的内在因果关系q平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设 计战略地图q案例分析 美孚石油 如何将企业的战略融入到平衡记分卡中 战略地图的威力11 Accenture 200212以财务性数据为主的绩效管理体系特点
7、年度经营计划中纲要性提示若干非财 务性目标规划的指标，但缺乏与日常 运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的 实现情况作为重点，忽略了非财务性 指标 非财务性指标与整个评估体系未作很 好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深 入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面平衡记分卡四个构面及其内在因果关系12 Accenture 200213一种革命性的评估和管理体系 - 平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普
8、兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿 在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡四个构面及其内在因果关系13 Accenture 200214财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统 指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施 和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改 善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能 很快产生短期的财务盈利
9、 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率 和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段， 而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收 入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利 用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系14 Accenture 200215平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体 的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应 当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图 满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，
10、质量， 性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树 立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的 指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客 户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客 户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系15 Accenture 200216平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务 和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部 流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓 住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息 相关的流程 内部
11、运营绩效考核应以对客户满意度和实现财 务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善， 又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程 、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系16 Accenture 200217平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标 提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面 获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力 已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业
12、学习和成长能力的投资虽然能在短 期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将 在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信 息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩 效指标新增的绩 效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系17 Accenture 200218平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内 部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立結 果 導 向内部营运面
13、 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過 程 導 向( + )正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡四个构面及其内在因果关系18 Accenture 200219平衡记分卡的重要性企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企 业成功执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图 一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他 们评估一个企业的价值时，最重要的考量并 不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企 业是否有能力将战略成功地落实到
14、日常执行 的层面。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少 于10%的设计完美的战略被成功地实施。* 1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何 惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以 上），其问题出在战略执行的失败，而非战 略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略 造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等 于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是 成败的关键。* 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来 实现其欲达成之目标。* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998* “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982* “Why CEOs Fail” Fortune, 21
