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1、先留住人，再发展人和吸引人王培沃尔玛本地化的做法不是停留在鼓吹上，沃尔玛在中国有 39 家分店，总经理全部是中国人，其中只有两个香港人，37 个来自内地。留住人是第一位的留住人才、发展人才、吸引人才，是沃 尔玛开展人力资源工作的指针，是我们 人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫吸引人才、留住人才、发 展人才， 这 个战略出来之后，第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工，去发展他，相对来说吸引人的工作量不会那么大。现在竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。那些 优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替
2、这个空缺？而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。我们公司还有个比较重要的概念，为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。控制流失率我们有个挽留政策，很多公司称为离职面谈，我们称为挽留面谈。我们跟其他公司不一样的是，要求每一个层级都要跟员工沟通，想办法从这个层级里把他留下
3、。比如他的上司能够留下他就不用到上一级，如果他的上司留不住他，再上一级会跟他谈，甚至人力资源部会跟他谈。我 们会从不同角度去跟他做分析，比如有时候，再上一级的上司会从另一个角度去看，你如果工作方面不满意的话，我不一定在这个团队里考虑你的职位。比如到人力资源部，我们可能会考虑，你在这个部门不合适，其他部门正好要人啊。我们希望让部门担起责任，控制流失率。我们每个月都跟部门负责人分析流失率，各部门流失率都是在一张表里，一看就知道自己比较整家公司的流失率，比较其他部门，是怎么样的。我们每个季度还有个流失率的总和，对流失率最高的三个部门会做一个分析给他们，这个分析里包括员工流失的真正原因。有时候员工来人
4、力资源部会说实话，在部门里他可能不会说跟上司搞不拢。 还有些时候，他们不会当时就说实话。但是我们有个措施，就是员工离开三个月后我们会跟踪，你去了哪里啦，现在感觉怎么样啊。一方面了解员工流失的真实原因，帮助部门改善。还有一个，我们建立一个网络，看以后有没有机会让他们回来。不是每个员工都这样，对主要经理这么做。我们这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视这个问题。这个举措效果很好。我看到因为我们分享了这个东西，好几个部门在员工培训、员工活动上有非常大的提高。还有，公司有个 ERM（Enterprise Risk Management），就是企业风险管理。我们每十八个月就定义一次：这个时间段，企业最
5、大的风险在哪里。根据风险的重要性和紧迫性进行排名。在最近一次排名中，人才领导力方面无论重要性还是紧要性都排在第一位，你可以看到公司对人的关注。这个计划由美国总部和公司总裁直接领导，并且是由各个部门的负责同事举手表决出来的。公司会针对前六位的项目，在接下来的 18 个月，做出非常具体和定期跟踪的人员行动计划。我们也会把有限资源放到重点人员上去，比如说我们有个新录用经理跟踪计划：新就职的副总经理级以上的人员，我们会有半年的跟踪时间，主要 针对培训进度及其是否适应沃尔玛文化。我们的数据表明，很多员 工会在试用期内离开，因为他当时不能磨合。我们会倾注比较大的力量去跟踪你在这段时间里的培训，对文化的吻合
6、。我们的员工流失率，比行业平均要低很多。培养本地化人才沃尔玛一向以培养本地化人才著称，我们管理层有 90%是内部提升的。我们现 在有 20200 个人，美国人和香港人只有四十几个，只占0.2%。其他全是本地人才。管理层方面，早期的 总经理基本上是香港过来的。现 在沃尔玛在中国有 39 家分店，总经理有两个香港人，其他都是内地的。平时我们就在谈人员发展，美国那边不断在问我们，有没有本地员工可以提升上去。这方面有大把的例子。我们广东区域的区域总经理钟世丹，原来是床上用品部的一个普通员工，8 年里从普通员工升到主管、经 理、副 总、常务副总、总经理，现 在主管广东区域的十几家店。我们的培训很多很多，
7、比较特别的就是我们在营运方面有零售培训店。帮助我们培养营运方面的管理人员。他在这里面会得到一些文化方面的培训，领导力方面的培训，还有一些具体的技能培训。我们有专门的零售培训店的总经理和培训经理。还有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。它覆盖了全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标 准、供 应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。我们对员工会有一些公开课。最关键的目的是帮助员工更加了解零售业，还 有，帮他 们 了解跟他们工作有关的其他的技能和知识。比如我们上过公司损益方面的课程，让非财务
8、人员了解财务方面的知识。对中层以上的，部门经理及副总级别的，会有重点的培训与发展。对这些人，我 们还有个叫法为“不能够流失的人员” 。这些人以及他们的继任者，我 们都是有很重点的发展计划给到他的。我们不是停留在纸面工作，而是要具体地跟踪他们有没有去做。对于“不能够 流失的人 员” ，在哪一个季度完成什么 样的培训，要看怎样的书，要参加什么样的活动，在哪些场合要去讲话，都是非常具体的。过了一个季度，会把后一个季度的计划放上来，在他的发展计划里，是滚动 式地保持四个季度的数据的。这些方面都有一些跟踪。还有一个，更有针对性的跨部门培训，针对那些不能流失的人员，给他们三到六个月时间到另一个部门去培训。
9、这个培训要定岗的，比如我去财务部，就让我做会计工作，或者其他具体职位，很具体深入地了解这个部门里的某个功能的工作，并且在整体上都有了解。比如内审部的人有机会到财务部，因为他跟财务的关系很挂钩，还会去到营运部、采购部、物流部，因 为这些是他经常要服务的“ 顾客”，相关性很强。几个月的时间就泡在这些部门里，原先的工作就先断掉，我们会安排其他的人帮他。目的就是一个，让这些人才有一个更强的基础，可以往更高方面发展。这些都是与继任计划相关联的。在中国，我们还有个 PDP（people development program），就是人员发展计划， 针对中层管理人员。因为中国这边发展非常快，这些人都可能是未
10、来高级人员。这些人我们就用 PDP 方法跟踪他们的继任计划，我们每个月及每个季度都会跟部门来沟通。我们的目标是告诉员工，如果你不培养出你的继任人的话，就会限制到你个人在组织中的发展。这个信息给到员工是非常重要的，因为这与他个人的发展和提升息息相关，他就会积极主动去培养人。一切评估标准可衡量今年年初的时候，绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是让绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。而且目标管理方面，我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变，
11、会有硬的指标。比如我们人力资源部有 15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、 员 工录用率、培训计划的完成情况、员 工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？比如我们要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：我们有个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上级部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为 部门的销售、 库存、利 润等做贡献。通过店中店的情况，来评价你的表现。我们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。我们让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活
12、动：假如你是总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大，我们经常问员工：“Are you ready？” ，沃尔玛的职位永远 Ready 在那 边的，你自己有没有准 备好。这也会激励员工。视员工为合作伙伴我们有一个现场指导。我们创始人也说过，我们的工作不是坐在办公室里来完成的，是需要走到现场去跟员工沟通的，无论在总部还是商场，都要求管理层做现场指导。直接走到员工的工作区域里面去，直接给到他一些工作指导。如果是好的，要拍拍他的肩膀，大声地去表扬他，如果有不好的地方，把他拉到边上说一下。我们有很多相
13、关会议是针对员工的，包括部门例会和公司例会。我们每个月都会把员工集中在一起分享一些包括财务方面的数据，对外都是保密的，对内会分享，我们推崇的是员工是合作伙伴，有些信息，我们都会在那些会议上去宣布。我们有一个 Grass Roots Survey，叫草根调查。这是通过外面一家管理公司帮我们做调查，所有都是匿名的，员工做完也是直接寄到那家管理公司，对公司、对上司、工作 环境、福利，都有比 较全面的调查。这些可以帮助我们了解，员工心里在想什么，他们最关注的问题是什么，有哪些东西是我们可以解决的，有哪些可能很难解决。针对结果，会有相应的行动计划做出来。在第二年再做这个草根调查的时候，我们会 对上一年度的工作跟进。沟通方面还有蛮重要的就是门户开放。员工如果有问题可以直接跟上一层沟通。如果上司是他的矛盾所在，他可以跨越更高级别来做沟通，或者他可以来到人力资源部，我们专门有个员工关系部门。他甚至可以找到总裁。而且我们的政策会标明，所有员工不可以打击报复。每个人都会给到答复。门户开放有时是无效的。但是最起码，我们通过门户开放发现一些基层问题，然后通过调查进行改进。我觉得不断有员工在用这个门户开放，就 证明这个东西是有用的。如果每个人试过后没用的话，他不会再来用的。
