咨询式培训规划方案

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1、步步为赢人 永恒的追求!实 效实 用实 战步步为赢人力资源管理咨询模式介绍人力资源咨询模式创新p 独特有效的咨询过程与客户方双向沟通调研把准脉搏顾问式咨询：咨询师担任客户公司的长期管理顾问,针对快速解决问题教练式培训：根据客户的不同需要，咨询师以教练方式进行培训辅导 p 量身定做的咨询方案 基于企业战略对人力资源的要求基于行业特点对人力资源的要求基于本土文化对人力资源的要求基于企业现有人力资源的现状基于企业特定的发展阶段p 卓越一流的专业咨询团队 咨询师曾担任企业人力资源总监 咨询师有丰富人事管理工作经验 咨询师毕业于国内外一流商学院 p 专业系统化的咨询工具结合国际先进研究成果及多年经验总结

2、 的专业工具，包括:步步为赢工作分析数据库步步为赢绩效考核指标数据库步步为赢岗位评价与分析系统步步为赢薪酬福利调查和分析系统步步为赢“6D”辅导模式 核心 竞争力我们的服务产品企业战略与人力资源发展体系人力资源 管理制度 与方法应 用体系岗位 胜任力 人才评 估体系人岗匹配与激励机制体系战略分析绩效分析流程分析工作分析岗位价值分析系统一 企业战略与人力资源发展体系 1、企业战略与人力资源管理梳理 2、企业组织文化体系梳理提炼 3、企业人力资源管理问题系统诊断 4、企业产权改革与治理结构设计 5、基于战略的人力资源规划设计 6、高效业务流程与管理流程设计 7、组织机构与管控模式设计系统二 人力资

3、源管理制度与方法体系 1、基于能力/责任/业绩三种导向的人力资源管理体系构建 2、标准人力资源管理流程与规范设计 3、组织定位与职能描述 4、绩效管理体系与量化考核 5、（平衡积分卡）业绩考核与管控设计 6、招聘管理体系设计 7、人力资源系统诊断与员工满意度调查 8、人力资源审计与检查体系设计我们的产品模块（一）系统三 岗位胜任力人才评估体系 1、任职资格标准与管理体系设计 2、职业化工作标准设计职业化手册 3、职务描述与岗位规范设计 4、岗位关键胜任力素质设计 5、职业生涯规划与晋升管理体系设计 6、培训管理体系设计 7、企业后备人才管理体系设计 8、人才测评与评价中心构建 系统四 人岗匹配

4、与激励机制体系 1、工作分析与定岗定编设计 2、岗位评价与薪酬福利设计 3、核心人才激励机制设计 4、核心人才任职评价与管理 5、授分权管理体系设计 6、员工退出机制与离职管理 7、竞聘上岗管理我们的产品模块（二）高效业务流程与管理流程设计采购付款 流程销售收款 流程信息管理流程生产流程考核薪酬流程固定资产管理 流程识别需求确定核心 技术确定产品 模式分析企业 自身资源确定核心 竞争力确定渠道 和供应商设计组织架 构适应发展规范设定 信息技术分析客户角 度的质量程序业务审批 落实流程经营流程、业务流程、管理流程组织/ 结构文化 特性激励/ 管控流程/ 供应链团队 能力战略/ 决策企业管理问题系

5、统诊断 6T工具模型步步为赢6D辅导特色步步为赢管理咨询Methodology方式辅导: Develop（发展）DO（执行）Deploy（展开)Design（设计）Define（定义）Diagnosis（诊断） 基于战略的人力资源规划企业发展战略 分析企业团队能力 分析竞争策略 分析基 于 企 业 战 略 人 力 资 源 管 理企 业 高 中 基 层 管 理 能 力 评 估企 业 高 中 基 层 技 术 能 力 评 估企 业 员 工 基 本 素 质 模 型 建 立企 业 现 有 人 力 资 源 S W O T企 业 未 来 人 力 资 源 优 势 建 立企 业 发 展 战 略 导 向 与 定

6、位人力资源政策与原则人力资源策略规划人力资源数量/结构规划分层分类 岗位任职 标准基于能力 导向基于 业绩 导向角色/ 责任 导向基于三种能力的人力资源管理体系以能力为标准 的人才选拔体系员工职业 生涯规划 与培训体系以工作改 进为目的 考核体系 以能力发展为 导向的薪酬体系分层分类 业绩导向以业绩为主要 标准的人才选拔体系以业绩为 主要衡量 标准的人 才晋升体 系量化指标 导向的业 绩考核体系以业绩考核为依据 的薪酬分配体系分层分类 责任导向以组织分工为依据 的人力配置以岗位作 为标准的 培训体系以岗位职 责为导向 的考核体 系 以角色责任分层 为标准的薪酬体 系步步为赢人力资源管理流程与规

7、范设计制度化/标准化合理化/透明化人性化法理情政策体系流程体系管理办法例外管理企业聘用与管理政策日常工作政策企业薪酬福利政策员工晋升政策审批类别及权限组织角色与岗位责任人员增补流程人员招聘流程新员工转正流程调职晋升流程辞职辞退流程员工奖惩流程培训申请流程人才选拔管理办法人员增减管理办法员工离职管理薪酬管理考核管理培训管理劳动保险保障管理申诉投诉管理紧急事项管理组织定位与职能描述战略任务分别落实在哪些业务单元，这些业务单元需 要多少资源完成任务部门在各类流程中居于角色与任务目标同类优秀企业如何做？ 他们给我们什么启迪？部门 职能 描述战略导向的职能分解流程导向的职能分析外部导向的标杆研究平衡积分

8、卡业绩考核与管控设计计划拟定与公布业务经营单元指标结果落实与反馈审计检查企业战略目标组织发展目标目标考量财务面“我们在股东 眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户 眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”使命和策略内部沟通机制组织 经营 规模与 类型人力资源系统诊断与员工满意度调查职业化岗位 规范体系人才激励 体系目标牵引 体系竞争淘汰 体系环境战略资源人力满 意度指数薪酬福利工作条件尊重与关爱凝聚力人际关系管理制度成就感晋升空间人力资源审计与检查人力资源审计人力资源检查人力资源审计制度，人力

9、资源检查程序，人力资源审计检查 成果处罚标准人工 成本 审计 与检 查人员 结构 审计 与检 查培训 管理 审计 与检 查人员 流动 审计 与检 查人均 管理 成本 审计 与检 查员工 满意 度审 计人均 业绩 变化 率审 计与 检查人员 能力提升客户 忠诚度增加企业 核心能力提升基于能本的任职资格标准与管理体系设计研 发 能 力营 销 能 力生 产 能 力服 务 能 力管 理 支 持 能 力高 效 反 应 能 力客 户 关 系 能 力质 量 管 理 能 力管 理 能 力差异化 竞争 能力低成本 竞争 能力区域 优势 竞争 能力资源 整合 竞争 能力技术 领先 竞争 能力核心能力 规划与成长能

10、力晋升 阶梯建立组织发展需要个人成长需要企业持续发展的核心能力职业化工作标准手册职业素质职业技能职业行为标准从业人员应表现出的一种 职业素质，而不是仅仅凭 个人印象和兴趣自行其事从业人 员应该 掌握的 标准专 业技术 和能力从业人员具备 的职业素质， 职业技能与本 行业行为规范 或标准的吻合 度以职业行为为基础 以职业能力为提升职务描述与岗位规范设计企业战略与文化分析流程价值链分析高效标杆岗位行为能力分析标杆企业运营效率对比工作分析成果职务说明书 岗位职责标准 高效标准工作行为角色标准 工作成果与考核标准 胜任岗位素质能力标准岗位相对价值考核标准招聘标准岗位工作分析人员导向工作分析岗位导向工作

11、分析过程导向工作分析时间效率导向工作分析企业后备人才管理体系设计1234后备人才管理政策：设定和明确哪些岗位需要设定 后备人才，需要的人员储备的数量是多少，这些人 才如何规划其发展路径等指导意见，这是后备人才 管理体系的核心与关键；后备人才培养计划：针对 后备的人才进行有针对性 的中长期培养，培养的手 段学习以外，还给予更多 的机会和授权以及职位轮 换等。后备人才薪酬管理：企业为了留住后备人才 ，建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政 策；后备人才管理制度：企 业明确的对后备人才的 特殊性政策，明确哪些 人，哪些岗可以成为后 备人才的储备需要，最 大限度的将后备人才的 管理进行规范，避免其 他员

12、工认为企业不公正 而造成影响其工作业绩 的行为；后备人才任职能力评价：结 合后备人才要求的任职资格 标准进行对应评价的过程， 有利于做出后备人才的任用 和调动的准确决策；授权分板管理体系设计诚信 与忠诚受权人能力事情重要性授权大小与受权人能力大小关联度较高少量授权部分授权简单授权完全授权管理权财务审 批权人事权员工退出机制与离职管理定岗定编宣传岗位规范与 职务描述绩效考核财务准备公布方案解释方案实施方案离职管理例外管理提供文化影响提供理性依据 提供工作考核标准 提供客观标准提供薪 资支持以能力为标准的竞聘上岗管理公布竞 聘方案竞聘实施 与解释竞聘结果 公布公开公正公平任职管理培训管理凝聚力管理竞聘方案准备 宣传准备 标准设计目前业绩评估与对比分析新岗位所需专业知识掌握情况新岗位所需专业技术评估新岗位所需经验情况潜能评价步步为赢曾服务客户 浙江某房地产集团人力资源3P管理体系设计 济南房玉华玻璃人力资源3P管理体系设计 河北中意材料公司人力资源3P管理体系设计 杭州东泽电器人力资源绩效管理体系设计 安徽芜湖邮政人力资源薪酬管理体系设计 金华福泰隆商业人力资源薪酬管理体系设计等20余家企事业单位 经步步为赢培训辅导过的客户100多家,学员2000余人.联系步步为赢面对21世纪，我们面临新的挑战与希望.期 使能在探索中协助中国企业的人力资源管理走 向成熟！一路上,步步为赢管理与您同行!