执行：如何完成任务的学问

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1、执行：如何完成任务的学问美 拉里.博西迪 拉姆.查兰 著为什么需要 执行？商业案例 康柏的失败：1、兼并了高端服务器 制造商却无法进行整 合。 2、虽然看到了Wintel 的市场潜力却无法采 取及时的执行措施。 戴尔的成功：1、“绕过零售商”成为 商业战略核心，能有 效进行定价控制。 2、采用根据订单进行 生产的方式，大大提 高了存货周转率。第一章 不为人知的鸿沟康柏的失败VS戴尔的成功 执行的三要素 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成 部分。 执行是企业领导者的主要工作。 执行应当是一个组织文化中的核心元素。 执行是一门学问执行是企业领导者的工作 管理和领导有巨大的差别，只有指导员 工发

2、现问题解决问题（不是一句放权了 事）才是领导，而不仅仅是消极的管理 执行必须渗透到企业的回报系统和行为 准则当中，它既是企业文化，也是塑造 企业文化的方法。第二章 执行文化所带来的区别EDS的执行情况 ：重组细节案例分析点评提高资产和存货周转速度的巨大收益：提高生产力的同时 降低运营资本量；改进企业现金流并进而提高企业的边际 效益和收入及市场份额；更快技术更新；更准确的原材料 成本；更快和更准确的满足市场需要，避免囤积。 真正重要的是沟通内容，以及进行沟通工作的人的本质 包括他或她的听和说的态度及能力。 领导者的影响力和亲和力来源于对实际情况的了解，以身 作则，充满热情，开诚布公的讨论。 实际

3、工作中积极、深入、坦诚、客观的讨论（不断地质疑 、追问和解释）是一个相互学习的过程，它可以将知识扩 展到项目中的所有人。案例分析点评一家企业处于重大转折期的时候，它的领导者必须是 能够被企业和企业文化真正接受的，一些关键岗位上 必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，只有 这样，才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划 也才能得到真正的落实。 所谓革新者的僵局的一个经典案例：在成熟技术行业 中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不 成功的。执行型的公司，如果拥有足够资源，就会在 关心眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的 需求。 利润和增长其实只是一种表象，要探求它背后的产生 根源

4、，原因不同的增长（或衰退）意味着不同的改变 ，应采取不同的策略。执行的要素： 1、领导者的七条基本行为 2、建立文化变革框架 3、绝对不能托付给他人的工作 人员配置第三章 要素一：领导者的七条基本行为 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己了解你的企业和你的员工1、领导者有目的的考察（而非走马观花的表示关心）实际运 营，与基层经理或员工相互提出一些有针对性和比较尖锐的 问题，有助于坦诚交流和深入了解企业的真实运营情况、人 力资源情况和员工心理，并且与员工建立更为密切的联系和 一种真正诚实的对话关系，

5、这种任务以外的个人关系会使员 工感受到关注和尊重，增强使命感和忠诚感，从而在执行任 务时更加认真有效。这种交流可以让员工了解公司的总体发展情况，加强公司上下 的相互了解，避免谣言和猜测。它还是一种非常有效的培训， 有针对性的问题和相应的指导可以告诉基层经理和员工如何进 行管理和思考，向他们传递管理层的思路、态度和信心，使其 能够从CEO的高度分析自己的企业并树立领导权威。了解你的企业和你的员工经理遇到麻烦时，鼓励并帮助解决问题远胜过无意义的威胁解 雇。 与员工建立建设性的私人关系只需要开放的胸襟、积极而随和 的态度，真诚的关心为你工作的人。2、在开展新项目时，很多参与者会更缺乏信心和容易放弃（

6、 有些人是因为在思想上还没有完全接受此项目），领导者的 个人参与、理解和承诺是克服这种消极的（很多情况下甚至 是积极的）抵触情绪的必要条件。领导者必须对实施过程中 可能出现的问题有清醒的认识，在跟进过程中，不断交流和 申明自己的信心，确保每个人都采取积极的态度。缺乏跟进 的失败不仅会浪费大量资源，而且会使领导者失去员工们的 信任和以往的良好私人关系。坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序朗讯公司的案例是熬过行业冬天的好策略，可资借鉴。跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质了解你自己情感 强度真诚：表 里如一、 言行一致 才能建立 信任和坦 诚的执行 文化。自我

7、意识： 认识自己， 才能客观的 评价和对待 自己的优缺 点，克服不 足，通过失 败总结成长 ，乐于寻求 帮助，发挥 团队协作精 神。自我超越：能够克服自 己的缺点，真正对自己 的行为负责，敢于承担 风险；能够随着环境的 变化调整自己的行为和 心态，不断学习，善于 接受新事物并能始终如 一的坚持自己的道德准 则；建立真正的自信， 而非掩盖弱点的狂妄自 大和造作的自信。谦虚：直面自 己的错误和不 足，从错误中 学习提高；承 认自己无知的 一面，善于倾 听别人的意见 和建议，随时 随地向任何人 学习；不会因 为骄傲而放弃 收集那些能够 对你的成功带 来帮助的信息 ，更不会因此 而不愿与人分 享荣誉。

8、了解你自己 具有诚实的面对自己和面对现实的情感强度 ，可以使领导者有勇气接受不同的观点，接 受和改正自己的不足，鼓励和接受小组讨论 中的分歧，提出善意而坦白的批评，果断地 处理一个快速发展的组织中许多冲突和不可 避免的问题，适当处理不能完成自己任务的 下属，敢于聘请比自己更优秀、有创造力的 人才；避免情感脆弱造成尽量避免冲突、延 迟决策或责任不明。第四章 要素二：建立文化变革的框架 企业的软件部分：价值观、信念和行为 规则等一切非硬件的 东西，即企业文化。 企业的硬件部分：组织结构、薪酬设计 方案、奖励和惩罚、 财务报表设计及现金 流控制制度、企业内 部的交流系统、权力 的分配任务的分 配、预

9、算等级的审批 等。软件部分不到位，硬件部分也无法发挥真正的作用如何建立企业文化变革框架 所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员 工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标 是什么。然后你会与大家一起讨论实现这些目标 所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的 一个重要环节。一段时间之后，你应当对那些做 出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目 标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖 励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个 过程当中，你实际上就已经为自己的企业建立了 一种执行文化。建立运营型文化从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值 观念、信念和行为规范的总和。价值观是

10、组织当中一些基 本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些往往 不需要被改变，而只需要通过奖惩来强化。 能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革，其形成 因素有很多，比如说接受过的培训、个人经历、对公司未 来的理解以及对领导者言行的观察等等。只有当这些因素 发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误 的时候，他们的行为才会发生真正的变化。 通过总结和讨论以往公司里主导地位的信念和需要建立或 接受的新信念，确定目前需要改进的态度和行为规范，也 就是将文化的变革落实到了具体的行动上。思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的 实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。将奖励与业绩直

11、接联系起来（透明）领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，评选标准应当与明确的 任务指标和战略规划直接相关。将奖励与业绩直接联系起来（透明）将奖励与业绩挂钩是建立执行文化 的一个必要条件，但不是充分条件 。有些领导非常善于制订奖励规范 ，却不能将其执行下去。为什么？执行文化的社会软件部分 缺乏执行文化的社会软件部分，由于受到小 组内等级制度的影响，或者是受到形式性的 束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点 ，不能在富有建设性的讨论中相互协作，导 致很多决策都是在决策者和执行者之间缺乏 沟通互动的情况下做出的。在这种情况下， 那些实际执行决策的人通常在执行的时候都 会显得比较优柔寡断，造成根植于企业

12、文化 中的执行不力。执行文化的社会软件部分软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一 些正式或非正式的会议、演讲、甚至备忘录或电子邮件的交换。实现的两个条件它必须是在全组织范围 内进行的， 必须打破 部门和工作流程、等级 以及组织内外的界限。 自由的交换观点、分享 信息和创意，可以使大 家将对公司产生一个更 为全局性的认识，实现 真正意义上的协作。只有在社会软件的行为和 信念被持之以恒地实践的 情况下，社会软件才会真 正发挥作用因为只有 这样才能使领导者的信念 、行为和对话模式层层传 递到整个组织当中，并最 终形成整个组织的社会运 营机制。执行文化的社会软件部分 在彼此相连并与评

13、估和薪酬系统联系起来之 后，社会运营机制将共同成为我们所谓的“公 司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业 文化的形成带来直接的影响。比如说，在人 力资源、战略和具体操作的过程中，公司高 层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种 主要的社会运营机制；而这些流程加在一起 就形成了企业的社会运营系统（Social Operating System）。通用电气高度发达的社会运营系统是最好的实例。 在当今的公司组织和部门中，包括结构、思 想、决策和人力等各方面的因素都要随着外 部商业环境的变化而不断变化，但社会运营 系统是始终不变的，而且还提供了一种具有 高度一致性的框架，并以此规定公司成员思 考、行为

14、和行动的方式，使其植入到公司文 化之中。执行文化的社会软件部分积极开放的对话的重要性开放、真诚、和轻松的讨论可以 使组织更为有效的收集和理解信 息，激发人们的创造性从而做出 更明智的决策。充满沉默的谎言和无言的反对的“一团和 气”是真相的敌人，仇视者的绞杀和息事 宁人者的一味忍让都是不可取的对话。积极开放的对话的重要性正式的、等级清晰的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间， 过于正式的气氛、拘束而讲究辞令的讨论会给谈话者带来高度的压 迫感，而掌握权力者可以轻而易举的扼杀一个很好的创意。而非正 式的气氛可以鼓励谈话者解放思想，自由表达自己的真实观点，无 保留的参与讨论，鼓励人们提出问题，互相评

15、价，展开批判性思维 ，并在此过程中相互改进，达成一致意见。因为结论已经包含了每 个人的意见，参与者也就更加愿意对结果负责。 开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况，因 为这种谈话总是针对现实而发出的。谈话的目标是要大家提出不同 的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种诚实坦白的态度 对这些观点进行总结。这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新 问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短的时间内，以最 轻松的方式，最有效地解决问题，有利于激发员工的创造性，也有 利于领导层有效的收集、理解和整理信息，做出更加正确和明智的 决策。积极开放的对话的重要性 坦诚而有效的会议和对话，能

16、够激发人们的 能量，帮助人们建立自信和乐观的情绪，在 人们之间形成真正和谐一致的气氛。 要学习接受别人（尤其是下级）的反驳，学 习引导人们进行富有建设性的讨论和争辩的 技巧。领导者的行为将决定其他人的行为一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领 导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。如果领导 者对某种表现进行奖励的话，人们就会认为这是你所欣赏 的行为，他们就会更加积极地接受和实践这种行为。 领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方 式来塑造和强化公司其他成员的信念和行为，建立和强化 本公司的社会软件，把这些行为习惯直接渗透到整个组织 当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成 部分。 所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的 一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺 度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。领导者的行为将决定其他人的行为即使整个公司都没有一种执行气