麦德龙零售分析

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1、麦德龙零售分析麦德龙Logo标志在风格上和老大老二的简单比较：简单，明了麦德龙公司创立简介麦德龙的供应链管理 限定目标群的供应链管理麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的， 因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和 服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业 单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实 行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营 成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列 可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱 可口可乐，一件一件地放，要放24次

2、。如果一箱一箱地放，一 次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦 德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些 希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少 人员成本。 其次，限定了客户群，就可以分析他们的需 求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。比如，其他零售超市 可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；麦 德龙只需要15万种，前者需要的品种是后者的双 倍。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么 ，因此可以做到有效控制品种数目。否则，公司 就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈 这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范 围可

3、以提高经营效率。 电子化商品管理 电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货 、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息， 才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管 理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整 个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦 德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存 货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑 就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证 商品的持续供应和低成本经营。 早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一 Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理 。麦德龙有自己的软件

4、开发公司（MGI），他们从一开始 就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统 。因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现 问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库 存的同时提高顾客满意度。 当然，采购预测是影响整个供应链的关键环 节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率， 对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督 人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是 否相符。一般的订货程序电脑根据顾客的需求信 息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参 考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会 上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能 力等）结合经验做出最后订单决定。 建

5、立标准化操作 麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样， 这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的 外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则 化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就 像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么， 应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到 下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列 很完善的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准 化掌控正是企业缺少的。 据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标， 整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中 心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了

6、 店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其 工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂 直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快 的商业模式，有助于实现低成本高效运作。 麦德龙国际经营范围现付自运制 企业套餐服务 特色化商品营销 DM促销有限目标顾客MARKETING麦德龙营销策略 简单图示公司使命宣言v麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦 德龙以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商 业方案。 麦德龙经营特点（一）v营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主 干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土 地价格

7、相对便宜，它商圈的辐射半径通常为50公里。 麦德龙经营特点（二）v超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看 就象一个现代化的大仓库，其营 业面积一般为15，00020， 000平方米。外部设有与营业面 积几乎相等的停车场，内部结构 比较简单，通常采用高4.5米的工 业用大型货架。货架下半部分用 于商品的陈列展示，与普通超市 无异：而其上半部分则用于相应 商品的存放，起到了仓库的作用 ，从而使销售和仓储合为一体。 货架间距较大，便于存取货物的 叉车通过，完成迅速补货的工作 。 麦德龙经营特点（三）v商品定位 商品内容丰富，品种齐全， 通常在20，000种以上，可满足 客户“一站式购物”的需求。如麦

8、 德龙商品种类中食品占40%， 非食品占60%。食品类商品以 时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制 品、冷冻品、罐头、粮食制品 、饮料、甜点为主，品种相对 稳定。非食品领域的商品则按 季节和顾客需要定期调整，涉 及范围较广不仅包括日常生活 用品、办公用品，还包括小型 机械工具类产品。仓储式超市 摆设的绝大多数商品都是捆绑 式或整箱销售，除家电类、机 械类产品外很少有单件摆设展 示的商品。 麦德龙销售管理内部管理客户管理商品管理 供货商管理销售计划管理财务管理（一）客户管理v麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三 类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费 结构进行分析，向客户（特别是中小企业）

9、提 供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟 通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购 成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有 了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动 态，从而提高了商品管理的主动性和灵活 （二） 商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总 部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总 部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配 送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了 总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通 过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商 品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每 一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料 ，自动

10、地预测销售，制定采购计划，产生订单，将 存货控制在最合理的范围。 （三）供货商管理 v麦德龙有一份专门为供应商制作的麦德龙供货商 手册，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、 价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以 及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双 方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系, 不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采 购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系， 将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统 ，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营 。 （四）销售计划管理 v为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由 采购部门来负责实施的。这与一般的零售

11、企 业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制 定活动的节目，所以也被称作节目单销售计 划。这种计划的制定要有相当的超前性，以 便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的 关键是销售计划与采购计划的一致和购销计 划与供货商商品促销计划的有机结合。 （五）财务管理 v麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国 SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理 。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据 ，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进 行会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控 制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇 总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日 常的费用开支。这

12、种管理模式使得企业财务管理高 度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。 麦德龙的供应链管理 电脑结合人脑下单 建立标准化操作 限定目标群的供应链管理 限定客户降低成本 麦德龙在中国（一）v麦德龙于1995年来到中国， 与上海锦江集团合作，建立 了锦江麦德龙现购自运有限 公司。锦江麦德龙现购自运 有限公司是第一家获得中国 政府批准在中国多个主要城 市建立连锁商场的合资企业 。1996年，麦德龙在上海普 陀区开设了第一家商场，从 一开始就取得了惊人的成功 ，给中国带来了全新的概念 ，填补了中国在仓储业态上 的空白。 麦德龙在中国（二）v麦德龙目前中国经营范围截至2011年01月，麦德龙在中国的

13、35个 城市共有44家分店，分别位于成都、重 庆、昆明、武汉硚口、武汉洪山、长沙 、广州、东莞、深圳罗湖、深圳南山、 南昌、厦门、泉州、福州、杭州、嘉兴 、宁波、上海闵行、上海普陀、上海浦 东、青岛、南京、无锡锡山、南通、苏 州、合肥、江阴、常州、无锡惠山、沈 阳、大连、哈尔滨、天津、北京万泉河 、北京十里河、郑州、西安、烟台。麦德龙在中国（三）v麦德龙的中国本土化如此大规模的人员调整使麦德龙当初“经营本地化”的策略功亏一篑。 自从1996年麦德龙的第一家商场在中国营运后，为了加快在中国的发展 步伐，麦德龙曾先后数次推动人才本地化的经营策略。如，麦德龙和哈 尼尔基金会将成立麦德龙中国奖学金计划

14、，为那些已经学习过德语，并 且对批发业有兴趣的年轻的中国学生，提供去德国的学习机会，完成学 业后，这些学生可以选择在麦德龙现购自运中国公司担任管理工作。这 种赞助是旨在为麦德龙在中国未来的发展培养潜在的人才，由此可见麦 德龙并非不重视本地人才。一夜之间将自己辛苦十年所培养的中层管理 人才全部优化在一定程度上是因为资金吃紧而缩减开支。麦德龙在中国 出于竞争战略的考虑只采用了现购自运这一种业态，虽然其差异性在一 段时间内保证了纷争市场的地位，但因其它竞争对手在业态上都有不同 程度的进展，相对面临的市场份额竞争更加激列，因此麦德龙在此种业 态成功的基础上应考虑在中国寻找新的增长点。麦德龙在中国（四）

15、O:消费者生活水平不断提高W:现购自运的“瓶颈” T:市场竞争压力的加大 S:发展稳重于健 SWOT麦德龙在中国（五）v麦德龙的困惑私家车和超前消费观念都不能普及的现状使得这种产生于发达国家 的业态在发展中国家的一线城市尚且不易生存，何况乎二、三线、甚至 四线城市。麦德龙最初进入中国靠在一线城市推广临时会员卡的变通方 法成功的站稳了脚跟。然而此次进军的县级城市的企业、酒店、个体消 费者虽然购买力强，但他们对现购自运的认知和认可度如何？人均GDP的 迅速增长能带来私家车的迅速普及，但无法带来消费意识的快速改变。 麦德龙是不是也要像当初在一、二线城市打天下时那样靠变通的临时会 员卡吸引更多的个体消

16、费者？麦德龙在欧洲的策略是以团购顾客为主， 以个体消费者为辅。而在中国则是以个体消费者为主，团体消费者为辅 ，因为麦德龙在中国每年80%的销售额来自个体消费者。在中国的消费者 可以不必持有正式会员卡，只要办理临时会员卡就可以永久性的购物。 这种会员制在一些县级城市尚属新鲜事物，因此容易迎合一般市民的趋 新心理。而容易的办理的临时会员卡又让消费者能立刻体验仓储超市购 物的模式，在消费者体会到购物的优惠后可能会自发的办理正式会员卡 。零售巨头的中国比拼v麦德龙扩张后采购量的增大加强了与供应商的谈判时的主导 地位。但是麦德龙的采购量相对于家乐福、沃尔玛，并没有 绝对的优势，截止到2009年8月份，麦德龙在全国共有店面 38家，而沃尔玛则为146家、家乐福为138家，他们的采购 能力都不低于麦德龙，这使麦德龙的进货价格不占优势。国 内连锁企业的不断发展壮大、采购能力日益增长，也削弱了 麦德龙的竞争能力。v 此外一般的大型超市普遍都设有团购接洽处，并且越来 越重视这部分顾客的销售。超市团购接洽处的工作人员展开 主动寻找客户的销售，以更低折扣向团购单位销售商品，并