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1、PA7 项目管理之成本管理项目成本管理7.1项目成本管理概述7.2项目成本估算7.3项目成本预算7.4项目成本控制7 77.1 项目成本管理概述项目成本的定义项目成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完场创造该 活动或其组成部分所需资源的货币价值。 名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维沉没成本：已付出的
2、不可收回的成本，例如未中标项目的投标费用7.1 项目成本管理概述储备：包括应急储备（单项目-已知的未知）和管理储备（公司级-未知的未知） ，主要为防范风险预留的成本。 管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事情发生时使用。包 含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度的风险。 学习曲线：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递 减。 质量成本：分为质量保证成本（预防）和质量故障成本（损失），在项目的前期和后 期，质量成本较高。7.1 项目成本管理概述成本管理的定义项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条 件下尽可能保质按期完成，而对
3、所需的各个过程的管理与控制。项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、 以及他们参与同意的和切合实际的预算。 7.1 项目成本管理概述项目成本管理过程图7.2 项目成本估算成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的核心工作。成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确度直接关系到项目成本管理的有效性。7.2 项目成本估算7.2 项目成本估算项目成本估算工具1、类比估算法：指利用过去类似项目的实际成
4、本作为当前项目成本估算 的基础。是一种专家判断。2、确定资源费率：确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率，如每小时的人工费和每立方米土方的成本，从而用来估算活动成本。收集报价是获得费率的一种方法。从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另外一种方法。如果不知道实际费率，则必须对费率本身进行估算。7.2 项目成本估算项目成本估算工具3、自下而上估算法：是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层次，以便用于报告和跟踪目的。4、参数估算：是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项
5、目估算中的功能点方法等）之间的统计关系来计算活动资源成本的估算技术。7.2 项目成本估算项目成本估算工具5、项目管理软件：如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行成本估算。6、供应商投标分析：如果项目是通过竞价过程发包的，则项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个可交付成果的价格，然后得出以支持项目最终总成本的成本值。7.2 项目成本估算项目成本估算工具7、准备金分析：应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。费用应急储备的管理方法：（1）将相关的单个计划活动汇集成一组，并将这些计划活动的费用应急储备汇总起来，赋予到一项计划活动。（2）可以是关
6、键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在那组进度活动的网络的末尾。单项目应急储备（已知的不确定性）公司级管理储备（未知的不确定性）7.3 项目成本预算项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算， 确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预 算和不可预见费用预算。预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。成本预算是在成本估算的基础上，更精确地将其分摊到项目的各项具体活 动和具体项目阶段上，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。7.3 项目成本预算7.3 项目成本预算成本预
7、算的特征计划性：对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。预算是另一 种形式的项目计划。约束性：预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所 涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，所涉及人员只能在这种约束的 范围内行动。控制性：项目预算是一种控制机制。预算可以作为一种比较标准而使用， 一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。7.3 项目成本预算成本预算的编制 1、确定项目的总预算2、确定项目各项活动的预算3、确定项目各项活动预算投入时间4、在建筑行业有一条非常成功的经验，最差的建筑往往是那些远远超过预算的项目，这一经验在IT项目中同样得到了很好的验证！7.3项
8、目成本预算成本基准计划项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的 预算，是项目成本控制的基础，它为成本控制过程提供有效的依据。通常，成本 基准计划随时间的关系是一个S型曲线。现金流、成本基准和出资金额的S曲线图7.3项目成本预算不可预见费用不可预见费 用是指为项目在实施过程中发发生意外而准备备的保证证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。提高不可预见费 用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。在IT项目实际过 程中，不可预见费 用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的不可预见费 用。7.4 项目成本控制7.4 项目成本控制项目成本控制必须与项目的其
9、他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目 成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。项目成本控制的主要内容包括：1、监控实际成本与计划成本的偏差；2、确认费用偏差都被记录；3、避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生；4、获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。7.4 项目成本控制成本控制的依据1、费用基准，按时间分段的预算。2、项目资金需求，一般不是连续性的，呈递增结构3、绩效报告，提供实际工作绩效中项目成本绩效信息4、工作绩效信息，正在执行的项目活动相关信息5、批准的变更申请，涉及条款、范围和基准的修改6、项目管理计划7.4 项目成本控制挣值分析法挣值分析法是一种项目绩效衡
10、量方法，它综合了范围、时间和成本数据，主要用于实际成本的绩效测量。其基本思想是，通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用以及计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。7.4 项目成本控制挣值法的三个基本参数：计划费用（PV）-PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。实际费用（AC）-AC是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。挣值量（EV） -EV是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。7.4 项目成本控制成本差（CV Cost Variance） CV = 挣值（EV）
11、-实际成本（AC） 成本绩效（CPI Cost Performance Index） CPI = 挣值（EV）/实际成本（AC） 进度差（SV Schedule Variance） SV = 挣值（EV）-预算成本（PV） 进度绩效（SPI Schedule Performance Index） SPI = 挣值（EV）/预算成本（PV）7.4 项目成本控制完工估算（EAC）：公式1：EAC=AC+ETC（实际实际 支出+剩余工作的新估算）适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时 或条件变化原来估算不适合公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际实际 支出+剩余工作的预预算BAC-EV
12、）适用情况：目前的偏差被视为 特例，且不会再次发生类似的变差，BAC-EV是剩余预算公式3：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（实际实际 支出+经实际经实际 成本绩绩效指数修改的剩余项项目的预预算）适用情况：将目前的偏差视为 将来的典型形式来使用案例分析序号活动计划成本值/元实际成本值/元完成百分比1项目启动20002100100%2可行性研究50004500100%3需求调研与分析1000012000100%4设计选型750008600090%5集成实施650006000070%6测试200001500035%请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指 数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况1项目成本管理的目标是什么2成本超支会对项目产生哪些影响3如何减少成本超支的情况4如何预测成本是否超支5你所在的项目组关心成本吗
