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1、Leadership Practices 中高层管理人员的领导艺术保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富 的经验，多方面的工作以及卓越的才干。- 列宁观念(Paradigm)定义:观念或思维模式是我们看待世界的方法，不是 通过视觉来看，而是从感觉，理解和解释的角 度来看。它影响着我们的想法，感受和行为。观念的转变l需要勇气l需要耐心l跳出框框l不断学习l聆听意见态度卡耐基学院研究结果：成功 - 15% 取决于专业技能 85% 取决于人的态度诚实和正直诚实 + 正直 = 信任 = 良好的合作与沟通信任的障碍l诚实和正直不能像水龙头，随意开关，必须始 终如一。l时间的限制会干扰你正确的对待他人
2、的问题， 关心或需要。l过去曾被你所信任的人“伤害”过。积极主动(Proactive)Responsibility = Response + Ability责任 = 反应 + 能力人有选择如何反应的能力。积极主动与消积被动l积极主动的人 能够 认识到他们的能力。 不会抱怨周围环境， 条件。行为是他们基 于本人价值观作出的 理智的产物，而不是 基于个人感觉的条件 的产物。l消积被动的人 常常 被他们的生理状况或社 会环境影响。语言的差异积极主动消极被动试试看有没有别的办法我可以选择不同的作法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算我已无能为力我就是这样一个
3、人他使我怒不可遏他们不会接受的我被迫我不能我必须如果团队定义: 一群人走到一起,为一个共同的目标而奋斗.有效团队具备的特征l队员一起合作l有统一的目标l取长补短,集思广义建立团队有什么好处?l提高生产力l群策群力l互相依靠l更高的定位l提高自身价值l良好工作氛围l共用的目标l沟通得到加强远景(Vision) 与目标l远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的 远景越宏伟,你的潜力也就越大.l为了实现你的远景,你需要设定一些目标.远景(Vision) 与目标现状目标目标目标远景现 状时间管理l请例出你昨天一天工作的全部内容及时间分配。时间管理事务分类表:紧急不紧急重 要不 重 要I 危机 紧迫的问题
4、 有最后期限的计划II 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划长期目标 放松充电 III 不速之客的打扰 某些电话 某些信件与报告 某些会议 受欢迎的活动IV 繁琐的工作 可有可无的某些信件 可有可无的某些电话 浪费时间之事 某些有趣的活动省时小窍门l在垃圾筒旁边拆看信件.l电话留言,要有四个“ W ”: Who, Why, What, Whenl 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等.l在精力最充沛时做最困难的工作.l过滤电话.l根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动.l设定实际的完成日期,并间中检查.l提前计划,在计划中为意外事件留有余地.l充分利用你一天的精力最充沛的时
5、间.l学会对不合理的要求说“ 不 ” l只用一本记事日历.沟通定义: l是分享信息,新闻或消息的行为.l提供建议,知识或数据.l给出和接收信息l信息从一个人传达给另一个人l交换想法或意见l清楚整个事件经过沟通圈1.询问情况2.聆听员工 的想法3.提供明 确信息4.建立员 工自尊5.询问并 提供支持聆听据研究,人际沟通有:l10%靠语言表达l 30%取决于语调和声音l 60%靠肢体语言聆听的类型1. 听而不闻: 根本没有真正在听.2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.聆听的类型4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上. 5. 带着理解去聆听: 用耳,眼
6、睛和心灵去听,听取话 中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人 的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受, 意思和信仰.处理冲突以下是处理冲突时遵循的原则:l避免急于打断l问问题l总是提出妥协/解决的办法l立即行动!不要许诺,只要实际行动.l留心聆听l认同此人的情绪l接受其他人的意见l避免非难或对他们的非难作出反应授权模式信心能 力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报如何正确授权l我应该授权什么?哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?l选择适当的人选 谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?如何正确授权l准备培训做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训?l沟通留意语言和非语言的反应 你期望什么样的结果? 开始和完成的时间 有什么资源可利用?如何正确授权l提供支持鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常有必 要l跟进你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什么结果?谢谢
