人力资源管理六大模块

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1、人力资源管理六大模块 运用企业管理系列课目之授课人：李兴光 2011年4月15日 前言：人力资源管理已经突破了传统的模式 ，把人上升到资源的角度进行配置和管理 ，如何实现对人力资源的有效管理和配置 ，构建一个有效的人力资源管理平台和体 系成为企业HR工作的重点。作为这个有效 体系的构成部分，HR各大模块体系的完善 和工作的展开显得尤为重要！ 人力资源六大模块人力资 源六大 模块人力资源规 划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利员工关系 目录 1、人力资源规划 HR工作的航标兼导航仪 2、招聘与配置 “引”和“用”的结合艺术 3、培训与开发 帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 4、薪酬与福利

2、员工激励的最有效手段之一 5、绩效管理 不同的视角，不同的结局 6、员工关系 实现企业和员工的共赢 人力资源管理六大模块 1、人力资源规划 HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目 的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行 在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确 定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目 的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以 及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工 作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划， 以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点 在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析 和统计，依据这些数据和结果

3、，结合企业战略，制 定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只 的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一 个定位目标和把握路线的作用！ 将企业业务策略对人员类型、数量和质量的需求与人力资源的有效供给相 协调。从而形成：n未来人力资源需求清单n满足这些需求的计划业务策略人力资源规划人力资源 供给人力资源 需求人力资源管理实践人力资源规划 将业务策略与 人力资源的实 践连结起来内部供给外部供给人力资源规划2、招聘与配置“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却 放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工 作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适

4、的地方 是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧 重点，招聘工作是由需求分析预算制定招聘方案的制 定招聘实施后续评估等一系列步骤构成的，其中关键 又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需 要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻 找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作 会变得更加有的放矢。 人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑， 这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企 业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。 招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、 相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的 配置

5、才能保证招聘意义的实现。 根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员初试候选人 放弃 面试应聘表职业测试背景调查部门选拔最终决定招聘渠道内部广告员工推荐猎头大学专业机构其它拒绝体检安排招聘及配置3、培训与开发帮助员工胜任工作并发掘员工 的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了 自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来 说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需 要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有 效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内 容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位 技能培训以及管理技

6、能开发培训。培训工作必须做到具有 针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。 对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工 作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需 要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对 于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断 提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 员工培训和发展员工培训的目的是使员工更有效地完成现在的工作；员工发展是面向将来可能 的职位更新知识，提高素质和能力。培训及发展任职资格认证技能知识品格 价值观自我形象职位及职业发展 所需的素质模型人力资源开发根据职业生涯的几个阶段帮助员工设计职业方向，并与组织目标达成一致 。

7、5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 业绩高低？职业探索期建立期职业中期职业晚期退出期年 龄职业生涯计划任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能 力证明。任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作 能力和素质，并为员工指引职业发展通道。领导者资深专家管理者监督者高级专家专家有经验者初做者任职资格管理4、薪酬与福利员工激励的最有效手段之一 薪酬与福利的作用有两点： 一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高 业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性 ，保证外部公

8、平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争 力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公 平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过 去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来 薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情 。 薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地 结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工 的最大潜能。 短期 长期 浮动 固定 现金 非现金 基本工资 法定福利 业绩奖金奖励/分红 岗位津贴 公司福利 职位/能力 职责 结果 成就感 安全感 归属感 薪酬体系方 式 要 素目 的荣誉与晋升 培训与发展大薪酬概念创造价值评价价值分配价值激励：动力绩效管理

9、考评管理分配管理报酬管理评价体系评价体系是报酬体系的前提 。 责任贡献潜力态度工资奖金股权、期权*福利适用于上市公司或实 行内部持股的企业评价要素分配形式报酬管理价值的创造、评价 及分配5、绩效管理不同的视角，不同的结局 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的 考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统 的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理 则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩 效工作重点也开始转移。 体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩 效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及 与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。

10、纯粹的业 绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关 注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来 绩效的不断提高！ 对目标与如何达到目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法。包括四个步骤：计划辅导评估报酬SMART目标包括正式 的辅导和 非正式的 辅导面向评价面向发展与绩效相关沟通绩效管理6、员工关系实现企业和员工的共赢员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制 度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的 权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与 用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益 得到实现

11、，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说 ，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的 基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对 劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工 作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力 资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务， 为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！ 人力资源规划招聘与配置培训与开发1、组织机构的设置； 2、企业组织机构的调整与分析； 3、企业人员供给需求分析； 4、企业人力资源制度的制定； 5、人力资源管理费用预算的编制 与执行；

12、国际人力资源管理： 1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估； 3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述 ； 6、开发人力资源发展战略计划 ； 7、工作中的绩效因素； 8、员工授权与监管。1、招聘需求分析； 2、工作分析和胜任能力分析； 3、招聘程序和策略； 4、招聘渠道分析与选择； 5、招聘实施； 6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈； 8、降低员工流失的措施。1、理论学习； 2、项目评估； 3、调查与平谷； 4、培训与发展， 5、需求评估与培训； 6、培训建议的构成； 7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法； 9、开发管理与企业领导，开发自 己和他人； 10、项目管理：项目开发与管理惯 例。 绩效管理薪酬福利员工关系1、绩效管理准备阶段； 2、实施阶段； 3、考评阶段； 4、总结阶段； 5、应用开发阶段；