《战略咨询工具梳理表》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略咨询工具梳理表（108页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略咨询常用工具模型梳理表咨询模块工具名称用于分析参考资料战略分析宏观环境PEST分析模型宏观环境的四大要素都有产业环境波特五力模型行业的基本竞争态势 都有价值链分析模型 企业价值创造活动都有行业集中度一个行业的整合程度和竞争能级1、5结构-行为-业绩模型(S-C-P)行业的现状与未来都有产业生命周期模型行业的发展阶段及其特征网上3C分析模型客户、公司和竞争的三个维度5三四规则在成熟市场中企业的竞争地位1、5资源与能力行业关键成功因素分析决定行业中企业竞争力的关键要素5资源标杆分析资源的差距对标5资源模仿曲线资源的可模仿程度5 综合分析SWOT分析 企业内外部环境的综合分析与判断都有内部-外部
2、矩阵（IE）内外部若干影响要素的打分加权评价都有其它利益相关者分析模型多维企业利益相关者对企业的影响2鱼骨图（因果分析图）梳理某一方面的问题症结2战略咨询常用工具模型梳理表咨询模块工具名称用于分析/建立参考资料战略制定 与选择业务分析 业务战略波士顿BCG矩阵业务类型划分及应对策略都有通用GE矩阵业务竞争力与吸引力都有业务三层次模型业务梯队和组合关系5产品市场多元化矩阵市场和产品开拓的维度2公司总体战 略选择战略地位与行动评价SPACE矩阵 企业外部环境及企业应该采用的战略组合 都有大战略矩阵业务战略类型的选择战略管理基 础读本p68 竞争战略战略钟模型竞争战略选择5三种基本竞争战略竞争战略的
3、基本类型5战略实施与控制平衡计分卡 BSC对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综 合评价 都有PDCA运作循环系统 战略的实施步骤 都有OGSM模型战略向经营计划的落实网上一、宏观环境：PEST分析模型nPEST分析模型：战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响 。其中PEST 含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经 济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。PEST 分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境发掘
4、，但 PEST 的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。nPEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意 义；PEST分析相对简单，并可通过头脑风暴法来完成。nPEST分析的运用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写等。 模型介绍1、政治法律环境（Political Factors） *客户和政府之间的关系 *专利法 *环境保护法 *政府财政支出 *政府的法规 *政府换届 *外交状况 *政府预算规模 *产业政策 *其他等等*政府的管理与管制解除 *税法的改变 *特种关税 *专利法的修改 *专利数量 *劳动保护法 *政府采购规
5、模和政策 *公司法和合同法的修改 *进出口限制 *财政与货币政策的变化影响客户战略的政治和法律因素主要有：对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：n 政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律、法规等方面对于客户战略的影响。2、经济环境（Economic Factors ）n 经济环境是指客户在战略制定的过程中，须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。*经济转型 *贷款的难易程度 *可支配收入水平 *居民的消费倾向 *利率规模经济 *通货膨胀率 *消费模式 *货币市场模式 *政府预算赤字 *国民生产总值变化趋势 *劳动生产率水平 *就业状况
6、*股票市场趋势 *汇率 *进出口因素 *价格变动 *地区之间的收入和消费习惯差别 *税率 *劳动力及资本输出 *货币政策 *财政政策客户应重视的经济变量如下：3、社会文化、自然环境（ Social Factors） n 社会文化环境是指客户业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。n自然环境是指客户业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境，不同地区客户由于其所 处自然环境的不同，对于客户战略会有一定的影响，我国作为一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其 明显。如同一种产品在我国东南的广东地区其市场的营销战略与西藏等西北高寒地区有较大差距。但
7、很多时候此点被忽略。*客户或行业的特殊利益集团 *生活方式*对政府的信任程度 *公众道德观念*对退休的态度 *对环境污染的态度*社会责任 *收入差距*对经商的态度 *购买习惯*对售后服务的态度 *对休闲的态度社会文化环境中值得客户注意的社会文化因素如下：4、技术环境（Technological Factors ）n 技术环境是指客户业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动态等。*国家对科技开发的投资和支持重点； *该领域技术发展动态和研究开发费用总额； *技术转移和技术商品化速度； *专利及其保护情况； *客户在生产经营中使用了哪些技术？ *这些技术的最新发展
8、动向？哪些客户掌握了最新的技术动向和动态？ *客户的技术水平与竞争对手相比如何？ *客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？ *客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ *为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？ *客户的技术对其竞争地位的影响如何？客户在考虑和评价技术环境时，应该注意下列问题：政治 （包 括法律）经济社会技术 环保制度经济增长收入分布政府研究开 支 税收政策利率与货 币政策人口统计、人口 增长率与年龄 分布产业技术关 注 国际贸易 章程与 限制政府开支劳动力与社会流 动性新型发明与 技术发展 合同执行 法、消 费者保 护法失业政策生活方式变革技术转让 率 雇用法律
9、征税职业与休闲态度 、企业家精神技术更新速 度与生命 周期 政府组织/ 态度汇率教育能源利用与 成本 竞争规则通货膨胀 率潮流与风尚信息技术变 革 政治稳定 性商业周期 的所处 阶段健康意识、社会 福利及安全感互联网的变 革 安全规定消费者信 心生活条件移动技术变 革典型的PEST分析 模型演变n有时，亦会用到PEST分析的扩展变形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析， STEEPLE是以下因素英文单词的缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（ Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（
10、Political）、法律（Legal）、道德（ Ethical）。 pPESTLE/ PESTEL分析：Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, EnvironmentalpPESTLIED分析：Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic pSTEEPLE分析：Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, P
11、olitical, Legal, Ethical pSLEPT分析：Social, Legal, Economic, Political, Technological 二、产业环境：波特五力模型n五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价 还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者 现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 潜在的新进入者销售者之间的竞争来自 企业争夺有利市场地位 和竞
12、争优势替代品的其他企业供应商购买者模型介绍1、供应商的讨价还价能力(1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) 供应商前向一体化的战略意图n供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：2、购买者的讨价还价能力n 与供应商一样，购买者也
13、能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者 那里购买商品。以下因素影响购买者集团的议价能力：（1）集体购买 （2）产品的标准化程度 （3）购买者对产品质量的敏感性 （4）替代品的替代程度 （5）大批量购买的普遍性 （6）产品在购买者成本中占的比例 （7）购买者后向一体化的战略意图3、新进入者的威胁n 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利 水平降低，严重的话还有
14、可能危及这些企业的生存。主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情 况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。竞争性进入 威胁的严重 程度进入新领域的障碍大小预期现有企业对于进入 者的反应情况包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓 、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不 受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验 曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难 借助复制或仿造的方式来突破的。n总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、 所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。4、替代品的威胁n 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。 n 如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的 因素主要有：（1）替代品的盈利能力。 （2）替代品生产企业的经营策略。 （3）购买者的转换成本。5、同业竞争者的竞争
