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1、英国扁屋南非鞋屋饿国log屋美国篮子屋 日本颠倒屋你住什么屋?(3160) / 450噎，馊.食味的有一个 欧巴桑 在首饰店里看到二只一模一样的手环, 一个标价五百五十元, 另一个却只标价二百五十元她大为心喜, 立刻买下二百五十元的手环, 得意洋洋的 走出店门 . 临出去前, 听到里面的店员悄悄对另一个店 员说: “妳看吧, 这一招屡试不爽” (注: 试探如饵, 可以轻而易举的使许多人显露出贪婪的 本性, 然而那常常是吃亏受骗的开始. ) 乞丐：“能不能给我一百块钱？” 路人：“我只有八十块钱。” 乞丐：“那你就欠我二十块钱吧 ” （注：有些人总以为是上苍欠他的，老觉得老天爷给 的不够多、不够
2、好，贪婪之欲早已取代了感恩之心。 ） 在故宫博物院中 有一个太太不耐烦地对她先生说：“我说你为甚 么走得这么慢。原来你老是停下来看这些东西” （注：有人只知道在人生的道路上狂奔，结果失 去了观看两旁美丽花朵的机会。） 妻子正在厨房炒菜。 丈夫在她旁边一直唠叨不停：“慢些。小心！火太大了 。赶快把鱼翻过来，快铲起来，油放太多了！把豆腐整 平一下。哎唷，锅子歪了！” “请你住口！” 妻子脱口而出，“我懂得怎样炒菜。 ” “你当然懂，太太，” 丈夫平静地答道：“我只是要 让妳知道，我在开车时，妳在旁边喋喋不休，我的感觉 如何。” （注：学会体谅他人并不困难，只要你愿意认真地站在 对方的角度和立场看问
3、题。） 第一名， 毕业典礼上，校长宣布全年级第一名的同学 上台领奖，可是连续叫了好几声之後，那位学生才慢 慢的走上台。 後来，老师问那位学生说：“怎麽了？是不是生病了 ？还是没听清楚？” 学生答：“不是的，我是怕其他同学没听清楚。” (名与利是多少人的捆绑、多少人的心结？我们被教育 要争气、要出头，但是争气出头的，不过是少数人， 沉默的大众毕竟还多数。想一想，有那麽多人都和你 我一样，不也是很兴奋的一件事吗？) 一辆载满乘客的公共汽车沿着下坡路快速前进着，有 一个人後面紧紧地追赶着这辆车子。 一个乘客从车窗中伸出头来对追车子的人：“老兄！ 算啦，你追不上的！” “我必须追上它，”这人气喘吁吁地
4、说：“我是这辆 车的司机” (有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，後果就 十分悲惨了！然而也正因为必须全力以赴，潜在的本 能和不为人知的特质终将充份展现出来。) 原来如此， 甲：“新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深 人静之时然跑来猛按我家的门铃。” 乙：“的确可恶！你有没有马上报警？” 甲：“没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。” （事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不 一样。在你面对冲突和争执时，先想一想是否心中有亏 ，或许很快就能释怀了。）误会，某日，张三在山间小路开车，正当他悠哉地欣赏美丽 风景时，突然迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司 机还摇下窗户对他大骂一声
5、：“猪” 张三越想越纳闷，也越想越气，於是他也摇下车窗回 头大骂：“你才是猪！”才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。（不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏， 并且使别人受辱。在不明所以之前，先学会按捺情绪 ，耐心观察，以免事後生发悔意。） 後生可畏，小男孩问爸爸：“是不是做父亲的总比做 儿子的知道得多？” 爸爸回答：“当然啦！” 小男孩问：“电灯是谁发明的？” 爸爸：“是爱迪生。” 小男孩又问：“那爱迪生的爸爸怎麽没有发明电灯？ ” （很奇怪，喜欢倚老卖老的人，特别容易栽跟斗。权 威往往只是一个经不起考验的空壳子，尤其在现今这 个多元开放的时代。）小明洗澡时不小心吞下一小块肥皂，他的妈
6、妈慌慌张张 地打电话向家庭医生求助医生说：“我现在还有几个病人在，可能要半小时後才能 赶过去。”小明妈妈说：“在你来之前，我该做甚麽？” 医生说：“给小明喝一杯白开水，然後用力跳一跳，你就 可以让小明用嘴巴吹泡泡消磨时间了。” （放轻松些，生活何必太紧张？事情既然已经发生了， 何不坦然自在的面对。担心不如宽心，穷紧张不如穷开 心。）钥匙 一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎 之力，还是无法将它撬开钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大 锁就“啪”地一声打开了铁杆奇怪地问：“为什麽我费了那麽大力气也打不开， 而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”（每
7、个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒 也撬不开。唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥 匙，进入别人的心中，了解别人。）有一次令我印象深刻的经历, 我们要为一家企业提供一次内部 员工训练, 按惯例, 作为训前调研我与该公司总经理进行了一 次深入的交流. 这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里, 落地玻璃, 非常气派. 交流中, 透过总经理办公室的窗子, 我无意间看到有来访客人 因不注意, 头撞在高大明亮的玻璃大门. 大约过了不到一刻钟, 竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃. 前台接待小姐忍不住笑了, 那表情明显的含意是: “这些人也真 是的. 走起路来, 这么大的玻璃居然看不见.
8、 眼睛到哪里去了? ”其实我们知道, 解决问题的方法很简单, 那就是在这扇门上贴 上一根横标志线, 或贴一个公司标志图即可. 然而, 问题真正的关键是, 为什么这里多次出现问题就是没人 来解决呢? 这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题 的思维方式, 即 “修路原则”.当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个 以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问 题，而是这条让他们出差错的 “路” 有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人要求他 不要重犯错误，而是修 “路”。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心 碰了它一下，现在，正确的反应
9、是：不是这两个人走路不小心 ，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻 笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人 耻笑为两个笨蛋。按照 “修路” 原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易 摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够 ，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即 “路” 能给他 人偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至 少是你还没找到激励他的方法。如果有人需要别人监督
10、才能做好工作，那一定是因为你还没有 设计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职 责划分得不够细致明确。如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪 的机会。邓小平 有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的 制度，能让好人变坏。制度就是 路。如何做到对事不对人？破门之道：一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被 “路障” 绊倒 ；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因为 “路” 越 来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多 。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点
11、，每天进 步一点点，每个人每一次都能因不断修 “路” 而进步一点点 。“修路” 理论 告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不 是管理人。一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手和乘客全 部溺毙了。他痛骂上苍不讲理 只因为一位罪犯正好乘坐这条船， 竟然让众多的无辜者受害。 当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁 围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩 死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用祂的拐杖敲着哲学家说：你 既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你 还够资格去批判上苍的作为吗？【启示】 这一则寓言很生动地描述了两种有
12、碍管理绩效的心态 1：以偏概全； 2：宽于律己，苛以待人。 我们对寓言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。可是，一旦我 们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌，因为人是感 官性的动物例如：看到一位员工常常加班，另一位员工每次都准时下班，管理者 常常以看到的景象，依照自己的思考模式（即是价值观）来下判断， 认定准时下班的员工配合度不够，工作不敬业 然而, 事实未必如管理者所看到的，有可能是常常加班的员工在上班 时间打混摸鱼，工作未能如期完成只好以加班来完成；也有可能常常 加班的员工，工作方式不对；也有可能是工作份量分配不均 所以，身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性
13、 高的员工；试图取悦上司的员工未必能够胜任艰难的工作。 【启示】 至于另一项管理禁忌：宽于律己，苛以待人。是员工最厌恶的主管类型之一，也就是管理者标准不一， 不能以身作则，反而以放大镜来看待员工的行为，造成管 理上的冲突，致使员工会有多做多错，少做少错，不做 不错的心结下或者上行下效，毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行要谨慎，当 你拿放大镜看别人时，却放纵自己的同时，员工亦必定是 拿放大镜来看待你，其中会产的冲突可想而知 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了, 于是开会讨 论, 一致认为是笼子的高度过低. 所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺. 结
14、果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来, 所以他们又决定再将高 度加高到三十公尺 . 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面, 于是管理员们大为紧张, 决定一不做二不休, 将笼子的高度加高到一百公尺. 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊, 你们看, 这些人会不会再继续 加高你们的笼子?长颈鹿问. 很难说. 袋鼠说:如果他们再继续忘记关门的话!【心得】 事有本末、轻重、缓急, 关门是本, 加高笼子是末, 舍本而逐末, 当然就不得要领了. 管理是什么? 管理是抓事情的 本末、轻重、缓急.魏文王问名医扁鹊说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位 最好呢？扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问那么为什么你最出
15、名呢？扁鹊答说我长兄治病, 是治病于病情发作之前. 由于一般人不知道 他事先能铲除病因, 所以他的名气无法传出去, 只有我们家的人才知道 . 我中兄治病，是治病于病情初起之时. 一般人以为他只能治轻微 的小病, 所以他的名气只及于本乡里. 而我扁鹊治病, 是治病于病 情严重之时. 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药 等大手术, 所以以为我的医术高明, 名气因此响遍全国.文王说你说得好极了.事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的事 业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失 才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚有位客人看见主人家的灶上 烟囱是直的，旁边 又有很多木材客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾 . 主人听了没有做任何表示不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了， 于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请 当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人有人对主人说如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而 且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而 救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒【心得】一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就 是优秀的管理者，其实这是有待商榷的
