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1、陈 校 云二一年三月二十九日绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然医院管理精细化的需要回归正确的医院绩效管理“岗位绩效管理”商榷Date 2主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享Date 3岗位绩效管理的理论认识落实到岗位是必然医院绩效管理的两大特征国外医院绩效评价的最新实践医院岗位绩效管理案例案例一：以质量为核心的医院绩效管理案例二：岗位质量考核实践提 纲Date 4医院绩效管理中的一些现象 医院绩效管理部门的设置？ 一年一度的填表活动 绩效工资方案的公式化p工作量和收入依赖；p鞭打快牛，工作量的可比性；p风险如何测评？ 质量考核只能扣分吗？Date 5绩效概念的争议 绩效不是什么不是财务收益；
2、不仅是绩效分配；不是指标和数据的罗列； 企业管理观念：绩效管理是人力资源管理的一部分。 医院绩效管理：范围更广Date 6企业管理对绩效的理解w“绩效” = “完成了任务” w“绩效” = “结果”或“产出” w“绩效” = “行为” w绩效 = 结果+过程（行为） w绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做 什么（预期收益）Date 7绩效管理绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续 开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利 益和产出，并推动组织和个人做出有利于目 标达成的行为。（激励）绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、 监测、评估组织所有方面的绩效。Date 8绩效管理是人力资源管理的核心部
3、分绩 效 管 理工作分析工作评价工作说明 与规范工作目标员工培训 与选拔薪酬设计 与调整职位变动 与轮岗员工职业 生涯规划Date 9绩效管理在组织战略实施中的地位绩效管理是组织战略落地的载体。绩效管理是构建和强化企业文化的工具。绩效管理是企业价值分配的基础。绩效管理是提升管理的有效手段。Date 10Date 11绩效管理的争论绩效管理的争论 绩效考核专家两大定律：第一定律：每一个德高望重的支持绩效考评 的专家对面，一定有一个同样德高望重的反 对绩效考评的专家。第二定律：他们都是错的。Date 12目标管理与戴明管理的争论目标管理与戴明管理的争论 大师间的激情碰撞：彼得.德鲁克和戴明博 士
4、美国式管理和日本式管理 戴明对目标管理的批评: Date 13争论的焦点争论的焦点q能否合理设置目标？q能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？Date 14绩效管理走向何方绩效管理走向何方 管理不在于知，而在于行。（德鲁克）管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实践 出真知。Date 15常见企业绩效管理失败的主要原因Date 16绩效管理有关理论绩效管理有关理论w绩效的来源及影响因素w绩效管理与绩效评估Date 17组织绩效来源Date 18对四种类型员工的研究类型1：梦幻型员工 类型2：成长型员工 类型3：后进员工 类型4：不改进就离开的员工Date 19员工个人绩效来源员工自身的
5、能力与素质员工工作的努力程度工作的条件和环境员工的工作目标与期望波特劳勒激励模型Date 20创造高绩效五项准则准则一：准则二：准则三：准则四：准则五：Date 21常见的绩效管理工具uu职能职责与能力体系职能职责与能力体系uu计划任务模式计划任务模式uu目标管理（目标管理（MBOMBO）uu关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（KPIKPI）uu平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）Date 22绩效管理工作流程图（四个环节）绩效管理工作流程图（四个环节）组织目标分解组织目标分解绩效计划： 活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
6、时间：新绩效期间开始绩效评估： 活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结 果与员工讨论。果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用： 员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训Date 23依据考核标准分类绝对标准绝对评价（绝对考核）人与工作比较量表
7、法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较） 相对标准相对评价（相对考核）人与人比较 描述法Date 24绩效考核的具体方法比较法： 排序法；配对比较法；强制分配法量表法： 图尺度量表法； 行为锚定量表法； 目标管理法；描述法： 关键事件法。Date 25绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用Date 26绩效管理现状与未来绩效主义毁了索尼“激情集团”消失了“挑战精神”消失了 团队精神消失了 创新先锋沦为落伍者 Date 27绩效管理现状与未来绩效管理：从鸡肋到美味 （来源： 21世纪商业评论 ）他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。 恰恰 相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。
8、绩效管理是链式投资，是提高绩效水平的一项高回报的投 资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢 ”的效果。 以目标和标准评价法为考核评价 把工资和绩效酬金分开 先诊断系统再诊断个人 Date 28绩效管理现状与未来“非常准确地衡量员工的贡献”是绩效考核的另一完美 误区， 本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不 可能达到。海森堡不确定性原理绩效测评追求的目标： 绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的 工作绩效？ 如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？ 如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？Date 29绩效管理现状与未来战略性绩效管理经过近二十年来的培育，
9、大多数企业认识到绩效管 理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效 管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而 企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管 理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的 战略规划与经营目标，是企业能否从平庸到优秀和卓越 跨越的分水岭。 Date 30绩效管理现状与未来阶段性绩效管理企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创 业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展 阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法 一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题， 而一旦到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”地 一板一眼地按照教科
10、书的做法来推行，就很可能不利于 企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。 Date 31企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式主要考核模式备备 注注导入期导入期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、MBOMBO战略不明朗，管理尚未成熟战略不明朗，管理尚未成熟 ，注重稳健，注重稳健成长期成长期职能职责与能力体系、职能职责与能力体系、 KPIKPI、 MBOMBO、BSCBSC战略逐步明确，管理日益规战略逐步明确，管理日益规 范，注重发展范，注重发展成熟期成熟期BSCBSC、KPIKPI、MBOMBO战略明确，管理规范，发展战略明确，管理规范，发展 与收益并重与收益并重衰退期衰退期KPIK
11、PI、MBOMBO管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益Date 32绩效管理现状与未来改良的绩效管理在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的 绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱”，不 同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉 、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们“个 性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入一定 的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法 ，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员 工一个宽松的成长空间，达到绩效管理的科学性与灵活 性的结合。 Date 33绩效管理现状与未来IBM大象跳舞高绩效文化的引领曾经被认为“一只脚已经踏进了
12、坟墓”的蓝色巨人 IBM，于九十年代初，在郭士纳掌舵IBM之后，开始着 力建立以个人业绩评估计划（PBC）为基础，从点绩效 （个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次 相结合的绩效管理体系。在新的IBM文化内核高绩 效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革 ，蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的 问题。 Date 34绩效管理现状与未来东方管理的未来古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有 剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是有 剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集 大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，心中有 剑，心神到处，即为剑，谓之神
13、、谓之尊、谓之圣，此 乃练剑人的最高境界。从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似.每个企业 无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却大相 径庭。 管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃剑 用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而割伤 了自己。 Date 35医院绩效管理通俗表达： 如何通过管理，实现医院、科室、个人更好的表现如何管理： 绩效管理是一个循环 目标制定沟通实施检查评价反馈提高绩效管理循环Date 36医院绩效评价中的难题不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最 大化； 大众：看好病，看病方便，价格合理； 政府：安全、有效、方便、
14、低廉（十七大报告） ； 综合：追求效益最大化，但要符合政府、群众等各方 面的利益要求Date 37评价操作中的难点q现行医院绩效评价的困境： 目标管理与鞭打快牛 工作量的可比性问题（如门诊量在不同科 室间的差异，解决办法：风险系数、难度系 数、按病种付费等） Date 38如何突破尺子在哪里：比较性研究个人研究： 分奖金的需要（01年引入绩效工资），难点：鞭打 快牛，局限于院内评价，科室间的可比性）， 突破的认识：在同行比较才有说服力； 中日比较研究的收获； 目前研究：1、北京市二三级综合医院比较性绩效研究；2、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。Date 39美国的经验美国医院比较研究的进
15、展Rating the rankings: How top hospital lists define qualityFrom the April ACP Hospitalist, copyright 2007 by the American College of PhysiciansDate 40美国最早的医院比较研究起源：二十世纪八十年代中期， Mr. Zuckerman, U.S. News & World Report的主编,经常被问“治疗某某疾病 的最好医院是什么？” 1990, U.S. News & World Report开始了第一个美国最佳 医院排名，最早依据医院的声誉。 从
16、1993年开始，使用芝加哥大学的一项研究，该项研究主 要包括：最低医院功能设置要求，17个专科评价：含收 治病人数、学科带头人水平（声誉），其中12个专科还 要评价医院质量指标Index of Hospital Quality (IHQ) 得分，另外5个科室的声誉排名。 这项评价方法在不断地发展，现在更多地与质量评价和按 绩效付费pay-for-performance紧密联系。 Date 41U.S. News & World Report 如何评价医院美国专科质量评价模型Date 42其它代表性美国医院比较研究 为患者和消费者服务：Health Grades Americas 50 Best Hospitals ，与前述一致，为患者服务. 为医院服务：Solucient Centers 100 Top Hospitals，目的在于为医院等医疗服务提供者找到标竿 和差距，不断改进和提高。
