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1、第八章 人力资源管理学习目标n1描述人员配备的工作内容；n2解释在进行人员配备工作中应遵循的原则；n3阐述内部招聘和外部招聘的优缺点；n4解释为什么既要考评管理人员的贡献也要考 评其能力；n5说明对管理人员进行培训的方法。n本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要 求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评 估和职业发展等内容。n本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员培训 3.职业计划与发展n本章难点:1.人员培训 2.绩效评估“海尔”的用人机制n海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出 人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔 用平等用人的机制，告诉每一位员工，他
2、们中的每一个人 都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。n中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝 身上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的 体现。张瑞敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经 济条件下，“相马”作为一种人才制度，不规范，不可靠，这 种把命运栓在别人身上的机制出人才的效率是很低的。由 少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优 秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、 公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活 力，让人才脱颖而出。n要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平 竞争的局面，在万马奔腾中使“千
3、里马”脱颖而出；其二是 ，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显 示才能。在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞 敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇 等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是 怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的 枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是 三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此 外 人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质 比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。n赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤； 二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，
4、动态管理。在用工 制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工” 是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者 为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福 利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养 等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗 ”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发 出新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作 不努力，明天努力找工作。”n海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始 对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人 等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生
5、第一次不受 专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接 与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自 己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。第一节 人力资源计划 n一、人力资源计划的任务n1、系统评价组织中人力资源的需求量n依据组织中职务的数量和类型来确定。其中： 职务数量，指每种类型的职务需要多少人；职 务类型，指出组织需要什么技能的人。n2、选配合适的人员。n从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人 进行筛选。n3、制定和实施人员培训计划问题导引n如何实现人与工作的最佳匹配？n如何为组织寻找合适的员工？n人为什么会表现出某种行为？n如何使员工保持工作的
6、积极性？ n二、人力资源计划的过程n 1、人力资源管理过程n人力资源规划 招聘 筛选 确定 和选聘有能力的员工 职前引导 培训 员工 职业生涯的发展 长期留用杰 出人员n 2、人力资源规划的过程n三个步骤：n（1）评价现有的人力资源； n（2）预估将来需要的人力资源；n（3）制定满足未来人力资源需要的行动 方案。管理过程中的人力资源管理组织战略组织计划人员需求人员储备人员需求分析外部获取内部选拔招聘挑 选员工绩效评价培训领 导控 制外部环境n三、人员配备原则n1、因事择人原则n2、因材起用原则n3、用人所长原则n4、人事动态原则第二节 员工的招聘n一、员工招聘的标准n1、管理的愿望n2、良好的
7、品德n3、勇于创新的精神n4、较高的决策能力n二、员工招聘的来源与方法n（一） 员工招聘的来源n获取必要的人力资源的渠道：n（1）广告应聘聘者n（2）员工或关联人员推荐n（3）职业介绍机构推荐n（4）其他渠道，如同业相互推荐适用人员、 校园招聘大学生、人才交流活动等。n1、外部招聘n优势：n（1）具备难得的“外部竞争优势”n（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系n（3）能够为组织输送新鲜血液n局限性：n（1）外聘者对组织缺乏深入了解n（2）组织对外聘者缺乏深入了解n（3）对内部员工积极性造成打击2、内部招聘n优点：n（1）有利于调动员工的积极性n（2）有利于吸引外部人才n（3）有利于保
8、证选聘工作的正确性n（4）有利于被聘者迅速展开工作n 缺点：n（1）可能导致组织内部近亲繁殖n（2）可能易引起同时之间的矛盾n（3）供应有限，不可能增加受保护团体中的员工比例n（二）员工招聘的程序和方法n1、制定并落实招聘计划n2、对应聘者进行初选n3、对出选合格者进行知识与能力的考核n（1）智力与知识测试n（2）竞聘演讲与答辩n（3）案例分析与候选人事迹能力考核n4、选定录用员工n5、评价和反馈招聘效果n（三）选聘工作的有效性分析n管理者需采取一些方法对申请者进行甄 别，以确保最合适的候选人得到短缺的 职位，即称为甄选过程。n1、甄选的基础n甄选是一种预测行为，它没法预见聘用 哪一位申请者会
9、确保工作成功：按照组 织用以评价人员业绩达到标准衡量，能 把工作做好。n2、可预见的结果n四种结果 n 人员甄选决策n 接受 拒绝n后来工作 成功 正确的决策 错误的拒绝 n绩效表现 不成功 错误的接受 正确的决策n甄选活动主要着眼是：减少做出错误拒 绝和错误接受的可能性，提高做出正确 决策的概率。n3、甄选的效度和信度 n甄选的效度：在甄选手段和有关工作标 准之间存在确实的相关关系n甄选的信度：一种手段是否能对同一事 物作业持续一致的测量n4、甄选手段： n（1）申请表n（2）笔试n（3）债务模拟训练n（4）工作抽样n（5）面谈n（6）履历调查n（7）体格检查n三、员工的解聘n1、解雇：永久
10、性，非自愿地终止合同；n2、暂时解雇：临时性，非自愿性地终止合同，可能持续若干 天时间，也可能延续到几年；n3、自然减员：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填 补；n4、调换岗位：横向家伙向下调换员工岗位，通常不会降低成 本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡；n5、缩短工作周 ：让员工每周工作少一些时间，或进行工作 分担，或以临时身份做此类工作；n6、提前退休：年龄大，资历深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提前退离岗位。第三节人员的培训n一、人员培训的目标n1、补充新知识，提炼新技能n2、全面发展能力，提高竞争力n3、转变观念，提高素质n4、交流信息，加强协作n二、员工培训的方法n
11、新员工的培训n在职培训n离职培训n专业知识培训n职务轮换培训n提升培训n设置助理职务培训n设置临时职务培训第四节绩效评估n一、绩效评估的定义和作用n（一）绩效评估的定义n是指组织定期对个人或群体小组的工作 行为及业绩进行考察、评估和测度的一 种正式制度n（二）作用n二、绩效评估的程序和方法 1、 绩效评估的程序n确定指标n确定考核责任者n评价业绩n公布考评结果，交流考评意见n根据考评结论，将绩效评估的结论备案n2、绩效评估的方法n书面描述法：好、坏的评价；n关键事件法：区分有效和无效的工作绩效的关键 行为方面；n评分表法：列出绩效因素，如工作数量、质量、 职务、协作、考勤等评分；n行为定位评分
12、法：评分项目为某人从事某项职务 的具体行为事例；n多人比较法：分组排序，个体排序，配对比较法n目标管理法第三节 职业计划与发展n一、职业计划与发展的意义和特点n1、职业计划与发展n2、职业生涯发展的意义及特点n二、职业生涯 (1)探索期：发生在就业之前，是对未来职业的一种预期； (2)建立期：始于寻找工作和找到另一份工作，包括被同事所接受 ，学会如何工作，以及取得在现实中成功，或失败的第一次真实 体验等历程； (3)职业中期：个人的水平持续改进，也可能保持不动，或开始下 降，此阶段职业人已不是一个“学习者”，容易使人付出巨大的 代价； (4)职业后期：这是令人愉快的时期，减少工作流动，安于现状
13、； (5) 衰退期：对每个人都艰难，尤其对于早期持续获得成功的人 更艰难。n三、职业生涯成功的要领n1、常慎选择第一项职务，工作的起点，对今后 职业发展有重要影响；n2、努力掌握工作中的平衡n3、 树立好的形象，使自己的形象与认识水平相 搭配，会对自己的成功有所帮助；n4、适度表现自我5、保持可见度；让组织中有权利得人看到你的 贡献； 6、 不要在最初的职务逗留太久；从事一项工作 直到“真正做出成绩”否则转换职业； 7、找个导师； 8、支持你的上司9、保持流动性；：交换组织，交换职业； 10、考虑横向发展、管理组织的重组，组织 层次的精简-扁平组织使组织中职 位提升的阶梯减少，要在这一环境中求
14、得 发展，需考虑角色横向的职位变换；给员 工提供广泛的工作经历，提高长期工作的 流动性，提高员工的积极性。复习思考题n1人员配备的工作内容有哪些？在进行人员配备工作 中应遵循哪些原则？n2一个组织管理人员的需要量是根据什么确定的？n3内部招聘和外部招聘各有何优点和不足？你认为在 实践中应如何克服其不足？ n4为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能 力？你认为一个人的能力和贡献有何关系？n5为什么要对管理人员进行培训？培训的方法有哪些 ？试比较它们的优缺点。开放式讨论:n案例一：“内部跳槽”与“竞争上岗”n日本索尼公司每周出版的内部小报，经常刊登各部门的“求 人广告”，职员们可以自由而且秘
15、密地前去应聘，他们的上 司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一 次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让 他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机 会。n索尼公司内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找 到自己比较中意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员 工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从 中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便 及时采取对策进行补救。n如果一个普通职员对正在从事的工作并不满意，认 为本单位或本部门的另一项n如果一个普通职员对正在从事的工作并不满意，认 为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，改 变一下并不容易。
16、许多人只有干得非常出色以致感 动得上司认为必需给他换个岗位时才能如愿，而这 样的事普通人一辈子也难得碰上几次。当职员们对 自己的愿望常常感动失望时，他们的工作积极性便 会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是 一大损失。n讨论题：n索尼公司的“内部跳槽”式的人才流动有哪 些益处？在实施中会带来哪些问题？n索尼公司的“内部跳槽”式的人才流动与我 国正在推行的公务人员竞争上岗制度有 哪些异同？案例二：核心员工跳槽引发的经营危机某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了 员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送 到培训中心接受长达一年的业务培训。全部费 用出饭店承担。至2004年，该培训中心已先后 培训了5届员工。然而，由饭店花大本钱培训的 员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在 第一届参加
