企业战略管理培训提纲

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1、企业战略管理 培训提纲企业战略管理咨询顾问 北京大学光华管理学院企业战略管理 基本问题 引.应对战略经营时代对中国企业管理的挑战 1.企业战略管理基本概念 2.主要战略形势分析工具 3.企业宗旨与战略目标制定 4.竞争战略制定与形成 5.公司战略制定与形成企业战略管理 基本问题 6.国际化战略制定与形成 7.企业战略实施：组织结构 8.企业战略实施：人员、信息与激励 9.企业战略实施：目标管理与平衡记分表 10.企业战略实施：文化与管理变革 附：企业核心竞争力管理：基本策略与主要工具引言：中国企业已进入战略经营时代 80年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制 胜时代，生产

2、管理为核心 80年代中期90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理 为核心 90年代中后期至今 不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济 一体化，战略经营时代，战略管理为核心战略经营的基本特点 经营的长期性/前瞻性 经营的整体性 经营的指导方针与核心 经营的相对稳定性 谋划与执行的结合合理的指导方针是成功的一半 核心价值与使命、远景 核心团队 核心成长方式 核心产业 核心技术、核心能力 核心组织杠杆（组织结构、人力资源、 激励等）目前中国企业战略管理主要问题 没有战略管理的概念 “什么赚钱做什么”、“短期行为”等 没有战略管理的组织体系 董事会、总经理、高管团队权责分配

3、问题 战略策划部门与人员问题 “口号式”战略管理 “抽屉式”战略管理 问题原因：体制/认识/能力和方法等培养与提高中国企业的 战略管理能力 产权改革与完善企业治理结构 提高对战略管理的认识 战略管理组织体系的建设 现代战略管理概念、方法、技能培养1企业战略管理基本概念 1.1 企业发展若干基本规律 1.2 企业战略含义 1.3 企业战略的层次与类型 1.4 企业战略管理任务与过程 1.5 企业主要战略管理者1.1.1 市场竞争规律 市场竞争： 是价值竞争，是价格竞争，是成本竞争。 对消费者的竞争的实质： 创造价值并使消费者得到更大分享。 市场经济下，公司的盈利性取决于： 行业结构和 企业相对于

4、竞争对手所创造的价值。这又依赖于企 业相对竞争对手的差别化定位和成本定位。消费者剩余（净价值）可察觉毛收益使用成本 交易和 购买成本=可察觉收益B 货币价格P=消费者剩余 B-P消费者剩余 消费者行为的一个简单模型 只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而 且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择 ，消费者将购买消费者剩余即B-P最大者。 可察觉收益B可看作 可察觉的毛收益（特性，如性能、可靠性、耐 久性、美观性和想像力等） 产品使用成本：产品安装、学习使用、操作 、保养和处置的成本 购买和交易成本（排除购买价格本身）：寻 找产品、运输、签合同等企业创造的价值的构成消费者剩余 B-P生产者利润

5、 P-C成本C创造的价值单位产品BPC市场经济下企业竞争优势与盈 利性行业结构相对于竞争对手 创造的价值相对竞争对手 的差别化定位相对竞争对手 的成本定位公司的 盈利性1.1.2 企业内在结构规律 企业既是一个动力系统（生产关系）， 又是一个能力系统（生产力）。 人们创建企业、加入或退出企业，涉及 到产权、利益或激励关系（动力问题） ，又涉及到技能、知识与经验积累（能 力问题）。 优秀的企业为何与众不同？ 企业如何做才能获得竞争优势？优秀的企业为何与众不同？ 产权和激励（动力问题，企业契约理论 ） 企业是一系列（不完全）契约的有机组合， 是人与人之间的交易关系，是所有企业成员 及企业与企业之间

6、博弈的结果。 谁获得剩余索取权和重要决策控制权 如何激励员工 企业家精神与功能（企业家的能力是有 差异的，企业家理论）优秀的企业为何与众不同？ 企业是不同质的资源/能力组合体（能力问题， 能力理论）。 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识 别？ 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何 被利用的？ 战略的企业观 企业是以企业家/高管为核心的契约与能力结 合体 从激励制度、能力结构两方面理解企业成功 的核心要素企业通用价值链（波特，1985 ）采 买技术开发人力资源管理基础设施生产 制造出货 后勤营销售后 服务进货 后勤顾客辅助 活动基本活动其他形式的价值链 组织一般价值链（

7、Kaplan 等，2000）发明产品开发市场进入合资/伙伴方案开发顾客服务关系管理顾问服务供应链管理操作效率：成本、质量 及时间 产能管理健康 安全 环境 社会创新流程顾客管理 流程操作流程规制与环 境流程Build the franchiseIncrease customer valueAchieve operational excellenceBe a good corporate citizen其他形式的价值链 麦肯锡的“业务活动系统”技术研发产品设计生产品牌分销服务从价值创造活动环节看熊猫手机整合技术研发产品设计生产品牌分销服务麦克赛尔南京熊猫江苏天创南京麦克赛尔南京熊猫移动通信订单

8、65%35%51%49%生产产品设计技术研发品牌分销服务一个领导班子脉骆宁哑铃式管理模式：价值创造活动之结构 金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略 带队伍31联想管理模式：价值创造活动之结构 联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事 ”联想的“三件论” “贸工技”线路 “三件事” 在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收 帐）； 发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要 集成在一起的技术（南坡战略）。 强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000 多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等） 北坡战略与技术为先 管理“三

9、要素” 建班子，定战略，带队伍产品/服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略 带队伍31联想管理模式：价值创造活动之基本结构企业体制业绩/调整产品/服务企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企 业 可 利 用 资 源为何优秀的企业与众不同？ 从20世纪初期美国大企业的发展史说起 ：结构跟随战略企业战略组织结构经营绩效技术与经济 环境变化1.1.3大型工业企业发展规律 现代大型工业企业的发展模式 基本过程：基础设施（铁路、通讯等）与技 术发展大量生产+大量分配的可能横向 一体化和

10、纵向一体化U型层级制公司（中 层管理的兴起）地区扩张与多样化M型 层级公司（高层管理的兴起）进一步的完 善与发展 企业家式企业（中层管理的职业化）经 理式企业（高层管理的职业化）中层管理的兴起 企业家式企业中，企业主制定基本经营政策 和成长战略，以及资源分配政策； 中层支薪主管： 对所管职能（销售、生产和采购）进行监督、评 估和协调，以及协调与其他部门的工作； 企业竞争方式：竞争可以在生产与分配过程 的每一阶段进行，而不仅仅是价格； 管理技术： 成本计算与控制；分配渠道管理；采购、运输技 巧；拓展市场与加速生产与分配的方法（广告活 动、创品牌、分期付款、售后服务等）。高层管理的兴起 经理式企业

11、中，高层管理人员负责协调 并监督当前产品的生产和分配，并负责 管理人员的业绩评估，制定人员和资本 长期分配的计划； 有财务和咨询部门（R 2)买主群与使用方式的变化-顾客要求的变化 ;3)专有知识的扩散(产品、供应商、雇员流动、咨询人员、 购并);4)投入成本的变化(工资率、原材料、资金、运输、通 讯等);5)产品革新;6)营销革新; 7)工艺革新;8)增长了的全 国化和全球化;9)企业的进入与退出;10)相邻产业的变化,11) 政府规制与政策变化 3.战略含义:辨别最重要的3-4个驱动力;拟订对策. 4.分析方法:涉及中长期宏观环境分析、监测与预测技 术；组织学习能力等.2.2 顾客分析 市

12、场细分 谁是产品/服务的购买者和使用者？ 市场是如何细分的？规模与成长速度有多大？ 它应当如何细分？基于顾客特点或产品特点？ 顾客动机与可察觉价值 哪些产品特性影响顾客的可察觉毛收益？它们的顺 序/权重如何？ 产品的使用成本包括有哪些？顺序/权重如何？ 产品的交易和购买成本有哪些？顺序/权重如何？ 不同细分市场的差异如何？2.2 顾客分析 未满足需求 开创新商机/新产品：预见类方法 顾客访谈，问题研究，顾客满意度调查等顾客分析的战略应用 细分市场的选择（STP） 规模与成长 多个或集中一点（专一化） 根据顾客可察觉价值的结构提出提高顾客价值 的方向与做法顾客价值命题 开发新产品顾客价值命题：要

13、素与类型2.3 竞争对手分析 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力. 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行 动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱 或激烈);报复效果. 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们 对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在 和他们竞争. 实证结果:行动者(大/小)、行动性质(可见性与复杂性 ,如价格/非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等 )影响反应方式、程度与速度, (美国国内航空业79-86 年数据)竞争对手分析要素 基本框架长远目标 (动力)现行战略 (

14、竞争方式)假设 (认知模式)能力 (优势与弱点)对手进攻与 反击行动概略实用方法：竞争对手情报系统 任务:收集资料与数据数据编辑数据归类 消化性分析与战略制定者交流信息战略制 定所需的竞争对手分析. 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经 理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞 争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定 者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有 益的。 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把 数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高 层管理人员）。收集资料和数据 出版资料：产业研究（书本，专题研究）； 协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专 业类与管理类等）；公司文献（

15、上市公司报表 、年度报告、网页、手册、广告、专利等）； 所在地的报纸等。 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与 服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程 等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议， 市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券 分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销 售商和顾客等。 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。竞争对手情报系统 数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接 触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员 就对手情况定期报告； 数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或 对手分析协调员，计算机储存与摘要归类； 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳， 对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品 线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人 呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关 于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。2.4 关键成功因素(KSFs)分析 1.定义: 影响行业中企业在市场上盈利性的能 力的主要因素, 如产品性能、竞争力、能力、 市场表现等. 2.性质:它是所有企业为了在竞争和财务上成功必须 具备的能力