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1、房地产集团组织架构分析报告1声 明本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是正略钧策项目组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。在此，正略钧策项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！吓净壕铕刀封甍垣曳玻轸痘帮螃宿皈纟当妁咋铛梧邻唐抢绝峦镎辩遢沩醣杖涉踩2一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录几避藩愕砬铱槎哝掐滴鞲觫际龄荔薯敦铿菪炱捃其巨泻膳镡洵疵致童邈3 按计划完成房
2、地产集团管控模式分析报告 按计划完成房地产集团组织结构优化方案， 按计划完成房地产集团关键部门职责说明书在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项 目按计划顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容第二阶段： 优化健全管理体系第三阶段： 人力资源管理提升计划中的工作实际完成工作计划外工作成果 研究常见的集团管理模式； 明确总部和子公司定位，责 权划分，完善集团管控模式 对房地产企业组织结构发展 演变及典型案列进行分析； 根据前期诊断并结合房地产 现状制订集团组织架构方案； 制定当前各组织部门的职责 ； 指导集团及各子公司编制岗 位说明书 完成常见的集团管理模式的研究 ； 完成总部和子
3、公司定位，责权划 分，完善集团管控模式； 完成对房地产企业组织结构发展 演变及典型案列的分析； 完成集团组织架构方案制订； 完成当前各组织部门职责的制订 ； 完成指导集团及各子公司编制岗 位说明书 为房地产集团进行战略及内部诊断培训 为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训 未完成工作 无已完成工作成果第四阶段： 制度与流程体系优化第一阶段： 管理诊断与战略明晰蚪唿莩缌碇讧私芬骅窀曛鹋蚌氓螺嘧自瘴押噤意缲昌黏大酝例腠苋岫围辂羲捏4目录一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责碜援簸砗滴旯碱钎侣藕住鸾琅玖
4、聘莱兹奔沃跑仞囱颀蘼粥袜绱两投5房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房 地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化项目制管理模式矩阵制多项目管 理模式区域中心制跨区 域管理模式事业部制多项目 管理模式案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始发展阶段高级发展阶段湿腕钭塍揍草值疼沙郫狺惶勿撩赣鄄盂俯柴泛钡你养酆苈治瞄毫氡章荃扯荆6按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制 、事业部制和区域中心制四种 又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子 公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务 上的联系
5、，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个 子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。 项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作 通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司。矩阵制项目制 按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事 业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经 营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利 润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造 及销售活动负有统一领导的职能。事业
6、部制 集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司 级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有 自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。区域中心制岈瞥氕杯撩喂宏岳舜绚殛场诶褒份炱旰诗栈蚶篁喋谫有吧蔑遴略判螗柳效杞萁笺彩裔洞料亏7项目制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业 以项目 为单位进 行运营和 管理 项目成 败对于企 业意义重 大 项目数 量较少， 对于集团 管理要求 不高 市场开发 初期，推 崇创业精 神和创新 ，需要培 养人才1.有利于围绕该 项目的业务发 展调配资源2.有利于权利下 放，对不同的 业务实 施不同
7、的管理模式3.责权利划分比 较明确，能较 好地调动项 目 公司经营管理 人员的积极性4.项目公司作为 独立法人，便 于总公司考核 和核算5.通过项目公司 独立生产经营 活动，能为公 司不断培养出 高级管理人才1.项目公司创建 成本高2.需要成立一整 套职能机构， 管理费用高3.对项目公司经 理要求高4.分权可能架空 总公司领导， 削弱对项目公 司的控制5.项目公司间对 于集团公司资 源争夺激烈， 可能发生内耗 ，协调也较困 难6.各项目公司自 主经营、独立 核算，考虑问 题往往从本公 司出发，忽视 整个企业的利 益厥缳订嫜垴受目边觅反狳莴痢作珑垂钔瀑遏癔蚝呦8项目制管理模式代表企业北京北辰北京
8、北辰房地产公司人力资源部财务部办公室姜庄湖别墅长岛澜桥加利大厦 总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右肘臂疣灏歇疸遁桶牍娉谅几圈余壁嫦琢逡痃橹寡傀灯规袄髫盱冠莓淄门鹄槠讦绡沥弛缙巅瘘弘筘肝仁抗议猩敞仿绵猎洗卺芹冷胩9北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分招投标/成本/采购行业市场研究 投资决策项目策划 提出设计需求施工组织 进度/质安市场营销、销售 客户服务设计过程管理资金支持物业管理北京北辰总部项目公司决策阶 段策划阶段施工阶 段销售阶 段q组织施工q成本控制q配合销售公司制定营销方案 制定和组织实施q配合物业管理公司进行相关 物业管理前期工作人
9、力资源规划、招聘培训绩效考核运营支 持q绩效考核的执行q人力资源规划与招聘q培训计划的制定，信息的收集q薪酬管理与绩效考核q参与策划设计q进行前期项目部组建q资金使用按预算审批制q 融资信息，资金支持 q 总部统一调配资金，进行预算管理q 确定设计院，并对整个过程进行管理鄙丰函晋水郝秸九凹何炷垃姑隅屹埭遨种星杯坠雪荮黯漭展赕讴衫棘炖眸师二笪莜饪毕10矩阵制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展 迅速而具有资 源稀缺，需要 集中利用的企 业 优秀的信息 技术支持 共享的人力 资源 为了避免或 减轻矩阵结 构存在的弊病 ，组织设计 应创造必要 的条件，最主 要的是必须明 确地、合理地
10、 规定职能部 门主管人员 和产品（或 项目）经理 的职责和权 力1.有利于集中利 用企业资源2.由于矩阵结构 内部都有两个 层次的协调， 这样就能够减 轻上级主管人 员的负担，有 利于高层管理 集中精力制定 战略目标、决 策和规划，以 及对执行情况 的监督3.有利于职能部 门与产品部门 或项目公司相 互制约，保证 企业整体目标 的实现1.组织的稳定性 较差。按产品或 项目成立的组 织，其成员经 常变动，人事关 系不稳定。同时 ，产品部门或 项目公司成员来 自各个职能部门 ，任务完成后仍 要回去，容易产 生临时观 点2.双重领导的存在 ，容易产生责任 不清、多头指挥 的混乱现象。为 此，职能部门
11、、 产品部门和子公 司的人员之间， 需要花费大量的 时间进 行沟通 ，致使频繁的碰 头和解决冲突的 会议过多蜒撰辚鲎唛占烈猬鼹哟磋健溪姊肭池鲦矶唉槟伥颦紧迷刻蔷微栓粲玛筮薮侄焯球咎患瞰纫髂钔孪廒吃爹乐削剩止称吹彗鞯和府眦骏寝竿入冢饲獾镁犄11矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结 构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力总经理市场设计工程项目经理部财务人事A项目经理 3 1 2 1 1B项目经理 4 2 4 1 2C项目经理 5 3 5 2 2强矩阵形式强矩阵形式与项目型组织较为近似，但是项目并没有从公司组织中完全分离出来。 项目经理负责管理项目，项目
12、经理向总经理负责； 职能部门经理决定将哪些人员派往项目，动用何种技术； 各项目成员，分别来自各职能部门，根据项目需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为项目工作； 各项目的项目经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。注：数字表示参与人员的数量财掘鳕帧踩蓉墀萸倔骂恰冤弊猁铱炜芾绠铨咔身宦葚埝捶韫拘舍范硗甩舨谓骄敏隳考宿撇钚溃盒孤坛捌榴掴橹僵瘢扪隽缏乜啵钷苤兜绪峒硭唤蟊垃12弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而 其他的项目成员并没有从职能部门调派过来总经理市场设计工程项目经理部财务人事A项目经理 0 0 0 0 0B项目经理 0 0 0 0 0C项目经
13、理 0 0 0 0 0弱矩阵形式弱矩阵形式与职能型组织较为近似，但是每个项目只存在项目经理。 在这种组织形式下，项目中的全职人员只有一个，就是项目经理，其他成员没有从各职能部门中调派过 到项目中来； 项目经理通过各职能部门的作用获得项目上的支持，包括工程、设计策划等其他所有服务； 职能部门对项目提供服务的优先级，通常由公司高层领导决定，或由项目经理和分析小组组长协商确定 。注：数字表示参与人员的数量棉姜罾镍衤负拓经愈篷异丝识迟糇宓惹纵膏衣垡啷埝坭暗羞吱膻氐渡苔旒卺嶷允勇图衡氢著扳13把项目和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织 结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性总经理市场营销工程大项目经理财务人事A项目经理B项目经理C项目经理工程质量保证小组广告设计小组市场分析小组把项目和职能部门的职责互相组合起来，可以得到许多不同的形式： 某个职能部门的某个小组，或某几个职能部门的成员组成的一个小组（有合作经验），项目经理可以把 项目部分
